Бизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России. Бизнес нового поколения

Бизнес нового поколения

Многие бизнесы современности не дают своим владельцам того, чего они хотят. Хотят бизнесмены, как известно, много денег, а получают их очень мало. Почему так? Потому, что они в основном владеют бизнесами прошлого поколения, которые достигли в своем развитии максимума, потому как дефицит продуктов, который устранялся в их рамках, уже устранен. Многие бизнесы прошлого основывались на схеме «деньги - товар – деньги», но эта схема уже не работает.

Доказательства? Пожалуйста - у многих людей есть деньги, но нет бизнеса или есть, но не прибыльный. Это связано с тем, что бизнес-процессы, на которых основаны эти бизнесы уже не справляются со всеми условиями, которые есть в современной экономике. Они покрывают не более 50% этих условий. Соответственно более половины всего, что нужно для бизнеса в современных условиях остается за его пределами. Отсюда и такие результаты.

Что такое современная экономика? Современная экономика постепенно трансформируется в идеальную экономику. Идеальная экономика – это такая экономика, где продуктом, который приносит прибыль, являются идеи. Дать бизнесменам то, что они хотят, может только бизнес нового поколения, который соответствует идеальному формату. Только такой бизнес покроет все 100% условий современной экономики и будет эффективным.

Для того чтобы выйти на бизнес нового поколения, для того, чтобы понять, что это такое, надо немного поговорить о бизнесах прошлых поколений. Начнем по порядку. Первоначально люди жили натуральным хозяйством. В принципе еще и в настоящее время в некоторых странах мира есть люди, которые живут натуральным хозяйством, другими словами живут за счет сбора разных растений и охоты на животных.

Живут по их меркам хорошо, вроде бы не голодные, вроде бы одетые. Но это только по меркам самих этих людей. Цивилизованному жителю любой цивилизованной страны такой уровень жизни покажется не просто низким, а вообще ниже плинтуса, вряд ли бы кто захотел жить так, как живут «дикари».

Другими словами, натуральное хозяйство позволяет кое-как жить, но жить нормально по современным меркам при его помощи нельзя, как ни старайся и это факт, тем более натуральное хозяйство не дает возможности разбогатеть для того, чтобы позволить себе все, что душе угодно. Корешки и дичь дорого не продашь, да и объемы корешков и дичи, которые производит природа, не дадут возможности сделать миллиардные продажи.

Теперь перейдем на следующую ступеньку. Следующая ступенька – это аграрный сектор. Даже если упустить из вида тот факт, что современный аграрный сектор имеет в себе, в том числе технологии совсем не аграрные, т.е. не является чисто аграрным, мы увидим, что никто из тех, кто живет работой на земле, не имеет особых богатств. Кое-как живут, но не богато.

Многие из представителей аграрного сектора вообще сидят на дотациях. Эта ситуация характерна для всех стран. В современном мире аграрный сектор не может давать богатство, хотя бы потому, что цена аграрной продукции очень низка и поднять ее сильно не получится. Если, допустим, килограмм картофеля стоит 0.5-1 доллар США, то килограмм чипсов Pringles из того же самого картофеля стоит уже 20 долларов США.

Другими словами основные деньги на картофеле зарабатывают не фермеры, а те, кто его перерабатывает, т.е. промышленность, которая является бизнесом нового поколения по отношению к аграрному бизнесу. Аналогичных примеров много и по другим продуктам. Таким образом, можно сделать вывод, что фермеры не являются главными даже в своей стихии, они можно так сказать наемники у промышленности.

Аналогичная ситуация и в добывающем секторе. Когда–то это был бизнес нового поколения, но сейчас уже нет. Несмотря на то, что некоторые имеют миллиарды долларов на продаваемом сырье, например такие нефтедобывающие страны, как ОАЭ, Кувейт, Россия, Норвегия, рентабельность в этом секторе почти везде низкая, а иногда приходиться продавать все в убыток.

Гораздо больше на нефти зарабатывают те, кто занимается ее переработкой, т.е. следующий по иерархии сектор экономики. Взять хотя бы тот же бензин. Если цена на нефть составляет сейчас около 800 долларов США за тонну, то стоимость бензина, который из нее производиться в Европе достигает иногда 2000 долларов США за тонну. Другими словами опять же, как и в аграрном секторе, основную долю прибылей получает не те, кто создает продукт этой сферы, а те, кто его перерабатывает.

Обидная конечно ситуация для тех, кто занимается добычей, но они изменить ее не могут, потому что всецело зависят от тех, кто находиться над ними. Правда некоторые нефтедобывающие компании расширили свой бизнес и занимаются не только добычей, но также переработкой и продажей, тем самым получая прибыли в разных секторах экономики.

Что касается промышленных товаров, то ситуация в этом секторе аналогичная всем перечисленным. Лет 200 назад промышленность – это был бизнес нового поколения, который давал баснословные доходы. Сейчас это уже далеко не так. Взять любой товар, начиная от гвоздей, заканчивая автомобилем. Ни один из данных товаров, если их продавать как просто индустриальный товар, не приносит такого объема прибыли, чтобы можно было сколотить богатство.

Раньше, когда промышленные товары были в большом дефиците, когда промышленность была бизнесом нового поколения, можно было стать богатым в результате открытия завода или фабрики. Но сейчас ситуация изменилась, сейчас очень часто сугубо промышленным предприятиям приходиться работать либо на грани нулевой рентабельности, либо даже без нее вообще и еле сводить концы с концами. Реальное богатство на промышленных товарах до недавнего времени могли сколотить те, кто ими торгует, либо те, кто имеет бренд.

Это случалось потому, что нет дефицита товаров, а есть дефицит потребителей. Торговые сети создавали потребителей и за счет этого получали прибыли. Точно также владельцы брендов создавали потребителей и получали за это деньги. В результате производители стали зависеть от брендов и торговых сетей и перестали являться хозяевами на своем же празднике жизни. Хотя сейчас уже даже и те, кто владеет брендами и торговыми сетями не могут сильно разбогатеть, потому что они исчерпали свои возможности.

Следующий сектор, который когда-то был бизнесом нового поколения – это информационные технологии. Если раньше богатство можно было сколотить, выпуская разнообразные информационные продукты, то сейчас это почти не реально. Раньше богатства на информационных продуктах делались потому, что они были в большом дефиците, и это позволяло «снимать сливки».

Теперь же ситуация изменилась, теперь в информационном секторе трудятся миллионы специалистов, которые создают многие тысячи информационных продуктов на любой вкус и под любую покупательную способность. Другими словами конкуренция в этом сектора просто зашкаливает, что сказалось на уровне цен на информационные продукты.

Они теперь тоже стоят зачастую копейки, а многие вообще предлагаются бесплатно. Итак, почему же все эти сектора стали почти бесприбыльными, а зачастую и приносящими убытки? Все просто, потому что они превратились в инфраструктуру для нового сектора – идеалогической экономики, а инфраструктура всегда затратная. Инфраструктура не бывает прибыльной.

Где же теперь делаются настоящие богатства? Они делаются в идеальной сфере и именно тут собрались люди, которые разбогатели на этом. Возьмем Джоан Роулинг, она стала богатой придумав и воплотив идею сказки, где главным героем является Гарри Потер. Точно также на идее особенного поисковика разбогател Сергей Брин, компания которого с первого взгляда занимается информационными технологиями.

На самом деле им была придумана, материализована и продана инвесторам идея. Далее можно вспомнить о Марке Цукерберге, который придумал идею социальной сети FACEBOOK и продал ее инвесторам. Сюда можно включить и Джеймса Камерона, последний фильм которого «Аватар» заработал для своего создателя уже больше 2-х миллиардов долларов США.

В свое время на идеях «Терминатор» и «Матрица» авторы этих фильмов тоже заработали миллиарды долларов США. Да, да, именно на хороших идеях и на хорошей их реализации, а не на фильмах были заработаны деньги. Фильмов снимается много, но вот успех имеют единицы, а все потому, что потенциал у них разный и больший он у тех фильмов, идея которых лучше сама по себе и лучше реализована.

Итак, все бизнесы, которые не связаны с идеальной экономикой, экономикой генерации и продажи идей, стали инфраструктурой для этого сектора. Бизнес нового поколения – это генерация и продажа идей. Как показывает анализ брендов, например бренда Apple, все сектора теперь зависят от этого сектора, а где есть зависимость, там есть возможность диктовать условия, чем и занимаются идеакраты.

Возможность диктовать условия приводит к возможности хорошо на этом заработать, что и делают бизнесы, связанные с генерацией и производством идей. Их владельцы превращаются в самых богатых в мире людей. Что делать остальным?

Остальные могут уйти с рынка, либо остаться и довольствоваться малым, производя продукты, которые дают возможность заработать копейки, могут найти себе представителя бизнеса нового поколения, который на определенных условиях будет создавать для них уже не копеечные продукты, либо могут сами стать представителями бизнеса нового поколения и получить реальную возможность разбогатеть.

Другого вариантов развития ситуации сейчас нет, потому что мир уже не тот, каким он был 1000, 500, 100 и даже 10 лет назад. Хотите стать представителем бизнеса нового поколения? Читайте статьи по маркетингу, написанные языком ноомаркетинга и получайте консультации по маркетингу и тогда у вас все получится.

www.noomarketing.net

Бизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России. Фото | Технологии

К сожалению, большинство ролевых моделей идеального лидера в России относятся к индустриальной эпохе, когда достаточно было быть «самым крутым парнем в Москве». Рынки и компании росли почти автоматически, а конкурентоспособность была основана на личных связях людей и полной монополизации рынка. Так сложилось исторически, что в публичном пространстве и фокусе СМИ присутствует очень мало соотечественников, которые показывают ролевую модель новой эры для молодых предпринимателей. Более того, среди нынешних бизнесменов мало тех, кто готов выступать в роли настоящих бизнес-ангелов и наставников для молодых предпринимателей.

Во-вторых, недоверие к другим людям очень плохо соотносится с современным предпринимательством. Здесь у русских, как и у нас, финнов, есть над чем крепко поработать. В современном бизнесе вы не можете самостоятельно всем управлять и все контролировать. Успешный предприниматель, он как обезьяна — смотрит и слушает во все стороны, копирует лучшие практики, а потом ловко добавляет их в свой собственный продукт/услугу своей компании. В этом отношении русский человек еще не достаточно хорош. Вместо того чтобы находить новые контакты, активно стремиться вовне, многие предприниматели глубоко скептически относятся, или того хуже откровенно боятся, работать с «незнакомцами». Такой тип поведения не сделает российские продукты и услуги лучшими.

В-третьих, крупные российские частные и государственные компании должны играть активную роль в развитии предпринимательского сообщества. Есть настоящие титаны, звездные компании такие как Apple, Tesla или Google, но даже они в силу своего размера и сложной структуры организации не способны достаточно быстро внедрять инновации и новые эффективные решения. Поэтому я считаю, что все крупные компании в России должны иметь четкую стратегию поиска на рынке стартапов необходимых компонентов, технологий и команд, которые будут добавлены в их портфель. Конечно, это сложно, потому что культура в России — это закрытое развитие внутри каждого хозяйствующего субъекта. Однако, я на 100% уверен, что для конкуренции на мировых рынках российским компаниям необходимо ускорить модернизацию своей продукции и оптимизировать методы работы. Самый простой и самый дешевый способ – это внедрить часть философии и технологии стартапов в свою повседневную жизнь.

На мой взгляд, именно небольшие компании стали движущей силой цифровой революции, начавшейся в середине 1990-х. К примеру, все технологии интернет-банкинга и мобильной связи были созданы именно небольшими, часто даже крошечными стартапами (Visual Systems Oy, WAPIT и другие). Сейчас, в 2017-м в этом смысле ничего не изменилось, и этот факт уже начинают осмыслять и использовать крупные российские компании. Так, «Почта России» с ее штатом в 340 000 сотрудников приступила к развитию экосистемы электронной торговли, привлекая стартапы, специализирующиеся на цифровых сервисах и логистике. Новые технологии, разработанные стартапами, все активнее внедряются и созданным два года назад «Почта банком».

Что же предстоит сделать в ближайшем будущем?

1. Технологическому предпринимательству не учат в школе или институте — ему необходимо учиться у других предпринимателей. Для этого надо формировать предпринимательские сообщества и развивать в них атмосферу доверия.

2. Нужно забыть о том, как управлялись компании в индустриальную эпоху, забыть искаженное значение термина «патриотизм», когда мы закрываем глаза на глобальную конкуренцию и образование, сторонимся их. При создании каждого российского продукта нужно принимать во внимание глобальную конкуренцию. При этом университеты и другие образовательные учреждения в России должны играть значимую роль в этом процессе. Сегодня университеты больше похожи на генераторы дипломов, нежели на истинных агентов смены парадигмы мышления.

Университеты в больших российских городах стоит укрупнить, превратив в конкурентоспособные образовательные учреждения. Сегодня вузы по всему миру совсем не похожи на те, которые существовали в 1980-х или 1990-х годах. Сегодняшние студенты в России должны иметь возможность самостоятельно выбирать изучаемые предметы из тех, которые преподаются на разных факультетах и относятся к различным сферам знаний. Университеты также должны играть более значимую роль в работе региональных технопарков и бизнес-инкубаторов. День, когда все российские ректоры и деканы осознают, что вузы должны быть на передовой создания новых стартапов, станет великим переломом в развитии в России технологического предпринимательства. Пока же многие люди в сфере высшего образования видят в бизнесе врага подлинной науки и научных исследований. Я категорически не согласен с такой постановкой вопроса.

3. Каждому успешному российскому бизнесмену (или бизнесвумен) стоит попробовать себя в роли бизнес-ангела для стартапов или молодых предпринимателей. Да, это отнимает время. И да, эти молодые люди будут задавать «глупые» вопросы. Но благодаря этому вы также многому научитесь, и, в лучшем случае, сможете заработать совместно с ними — как акционер компании.

4. Все крупные компании в России и их руководство должны сформировать свою собственную стратегию, как им использовать инновации и чему можно научиться у молодых предпринимателей. Ни одна из них не может позволить себе упустить такую возможность.

И, наконец, самым явным «бутылочным горлышком» являемся мы сами — родители талантливых русских детей. Пока наша мечта — видеть своих детей на стабильной офисной работе в большой государственной компании или органах власти с полным пакетом социальных услуг, ничего не изменится. Как только мы начнем поддерживать их в развитии собственных инициатив и идей, станем советовать им начать свой бизнес и создавать, мы сможем по-настоящему изменить российскую культуру предпринимательства.

www.forbes.ru

«Бизнес» нового поколения! Отзывы о проекте Acrona Club

Нужно ли говорить, что мошенники обожают предлагать «бизнес»? Всё бы хорошо, вот только схемы «бизнеса» аферистов никогда не работают. И делают мошенники всё это только для своей выгоды. Вспомните мошенников М.Зощенко и О.Генри, И.Ильфа и Е.Петрова. Один только Остап Бендер знал 400 сравнительно честных способов отъёма денег у населения. К счастью, современные аферисты не так изобретательны. И потому мы с вами можем легко разоблачить их…

Адрес сайтСайт расположен по адресу:https://acrona.clubСуть проектаСегодня мы с вами будем исследовать мошеннический проект Acrona Club. Если верить авторам проекта, то «это концептуальный бренд, сочетающий в себе два принципиально разных жанра. Увлекательная игра с элементами фортуны и эффективная технология финансового роста». Цитата. Автор «оригинальной» технологии – некий Сергей Губанов. Суть проекта сводится к тому, чтобы вкладывать деньги в «бизнес», который предлагается на их же сайте. Всего 4 тарифных планов. Самый простой план – One. Вклад составляет от 0.001 BTC и выше. Нужно заметить, что на проекте имеется игровая валюта – АС. В свою очередь, 1 AC = 0,001 BTC. В рамках тарифа One прибыль составляет 10%.

Конечно, мошеннический проект Acrona Club предлагает всевозможные бонусы, подарки и скидки. В противном случае, было бы трудно заманить легковерных пользователей на эту откровенную афёру. Кроме того, тарифный план определяет получение прибыли по партнёрской программе. Авторы проекта также обещают «+ 1 AC при пополнении» при первом полонений внутреннего счёта. Естественно, пользователям такие обещания могут показаться весьма выгодными. Но не забывайте о том, что перед вами мошенники, и речь идёт вовсе не о вашей прибыли. Любопытно, что на проекте «внутренняя монета получила одноименное название клуба – ACRONA». Цитата.Несколько слов о сайте. Ресурс грузится быстро, выглядит аккуратно. Однако, для связи нет контактов. Авторы проекта решили оставить только коротенькую форму, с помощью которой пользователи смогут обратиться к ним. Несмотря на то, что Acrona Club – клуб, на сайте нет открытых отзывов. Впрочем. Зачем нужны отзывы, если всё равно ясно, что они будут от мошенников? Наибольшее внимание привлекает оформление веб-ресурса. Информации мало, но по делу. Пользователь может узнать ровно столько, сколько в итоге ему позволяет знать автор проекта. Отсюда и складывается ощущение недомолвки, которым часто грешат мошенники.

Суть афёрыЗнаете, даже у Остапа Бендера был свой «бизнес» – учреждение «Рога и копыта». Поэтому каждый может громко говорить о своём «бизнесе», тем более, называть это делом «нового поколения». Хотя в реальности, речь будет идти о продаже старого матраца на сервисе бесплатных объявлений. Что мы этим хотим сказать? А то, что следует внимательно изучать клубы, компании, проекты и прочие ресурсы, которые предлагают заработок. Не думайте, что вам не нужны гарантии. Они нужны всегда, и в любом случае. Вам важно понять, что ваши интересы никто не будет защищать, кроме вас самих.Поэтому всегда очень тщательно изучайте проект, в который вы решили вкладывать деньги. Обратите внимание на отзывы о проекте. Их должно быть более, чем достаточно. Изучайте веб-ресурс проекта. Требуйте договорённости с юристами и нотариусом. Ищите реквизиты (просите их). Проверяйте уставные капиталы. Узнайте, когда был проведён последний аудит (важны результаты). Интересуйтесь ликвидной старой компании. И если всё будет в порядке, то можете вложить деньги!

ВыводМы НЕ рекомендуем вкладывать деньги в проект Acrona Club!

Простым людям нужна Ваша помощь! Оставляйте как можно больше комментариев, отзывов, делитесь ссылками на этот сайт в своих соц. сетях - это очень важно! Вместе мы поможем большому числу людей и убережем их от обмана!

seoseed.ru

Предприниматели нового поколения - «Жажда»

Убежден, что мы живем в отличной стране и в лучшее время из возможного. Кто такие предприниматели нового поколения? Это мы с вами. На данный момент предпринимательство популярно, каждый второй хочет открыть свой бизнес и не работать на дядю, но все чаще встречаются предприниматели с по-настоящему сильными идеями, безумной верой в успех и желанием изменить если не мир, то страну или какую-либо отрасль. И это невероятно!

Все меньше и меньше становится предпринимателей из 90-х. Тех, кто ведет бизнес, руководствуясь старыми принципами бизнеса, прямолинейных, необучаемых и не обладающих какой-либо социальной ответственностью. Меняется страна, меняется бизнес, и меняются предприниматели.

Качество продукта и сервиса выходит на первый план. Деньги не являются привилегией лишь избранных. Развиваются инвестиционные программы, программы обучения. Интернет вообще перевернул все с ног на голову. Предприниматель из маленького города в состоянии привлечь к себе внимание огромной аудитории клиентов и с ней работать. Доступ к специалистам и технологиям открыт настолько, что уже сегодня ты можешь находиться в Москве, а твоя команда может работать по всему миру.

Еще Джобс в интервью от 1985 года говорил: «Интернет полностью изменит бизнес. В будущем сильный и крутой компанией будет считаться не та, в которой работает 100 тысяч человек, а та, которая сможет нужным образом работать с интернетом, создать необходимый образ, максимально быстро реагировать на изменения и вносить корректировки в свою бизнес-модель и продукты, которая она выпускает».

В России это начали понимать совсем недавно. Рынок пустой, во многих отраслях нет явного лидера. Это отличное время, чтобы вступить в игру.

Предприниматель нового поколения – это тот, кто понимает силу интернета, социальных сетей и принимает стратегию постоянных изменений. Теперь не нужно 20 лет строить завод и работать с региональными поставщиками. В ваших силах производить продукцию и продавать ее по всему миру уже завтра.

Глобализация везде, а пользуются ею единицы.

Предприниматели нового поколения России – это люди с большими идеями, глобальными амбициями. Те, кто ставит себя реально мировые цели, делает продукты, способные пользоваться спросом во всем мире, а не те, кто говорит: «Ладно, и так сойдет». Те, кто понимает, что необходимо меняться каждый день, искать новые бизнес-модели, новые подходы к производству, управлению, мотивации и продажам.

Те, кто постоянно пытается выйти за рамки общепринятого. Их подгоняет неведомая сила создать что-то стоящее, что может позитивно повлиять на миллионы человек.

Моя жизнь за последние 3 года кардинально изменилась. Из электрика я стал предпринимателем и создал бренд одежды с мировыми амбициями. Для работы над брендом я привлек невероятно сильную команду: дизайнера, которая ранее работала в крупном российском бренде, известном во всем мире; стратега, который ранее работал в компании Nike; маркетологов, которые работают с лидерами российского рынка. Мы каждый день учимся у сильнейших предпринимателей России и мира. Читаем книги, неустаревающую классику и узкоспециализированную литературу по определенным дисциплинам.

С таким подходом шанс, что у тебя получится создать что-то лучшее, увеличивается в разы. Осознание этой истины формирует уверенность в завтрашнем дне и в том, что все реально, если вы готовы трудиться.

Будьте предпринимателями нового поколения, учитесь у лучших, создайте лучшие продукты в мире и придет день, когда мир изменится к лучшему.

zhazhda.biz

Бизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России

Российской венчурной индустрии необходимо перевести потенциал стартапов в реальные бизнес-проекты, необходимые для достижения этой цели шаги следует предпринять как можно скорее

Русские — очень предприимчивые люди. Если есть хоть какая-то возможность для торговли — на этом месте тут же появится русский магазинчик. Если природа сделки — финансы, то обязательно найдется русский партнер. Это здорово. Это то, на что не мог повлиять даже 70-летний анти-предпринимательский советский период.

Парадокс в следующем: почему по сравнению с размерами и потенциалом России в ней появляется столь малое количество новых предпринимателей и средних компаний? Основываясь на моих наблюдениях, узкие места в развитии предпринимательства можно разделить на три основные темы: отсутствие ролевых моделей, недоверие и проблема больших корпораций.

Во-первых, образ успешного предпринимателя и роль лидера сильно изменились по сравнению с тем, что было 20 лет назад. Если раньше успех в бизнесе основывался на 100% контроле, сильной руке и доминировании на внутреннем рынке, то сегодня наибольшие прибыли получают те компании, в которых конкурентным преимуществом являются глобальные знания и продукты, отсутствие иерархии в организации и очень быстрая скорость принятия решений, ориентированных на клиента.

Что же предстоит сделать в ближайшем будущем?

finovosti.ru

Уроки бизнеса от легендарных CEO и нового поколения бизнес-звезд

Университетские преподаватели Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано — признанные эксперты в сфере бизнес-стратегий, инноваций и основ предпринимательства. В книге «Искусство стратегии» соавторы рассказывают, как Гейтс, Гроув и Джобс стали великими стратегами и что их объединяет.

Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса

Эксперты в сфере бизнеса Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано преподают стратегию, инновации и основы предпринимательства в Гарварде и в Массачусетском техническом институте. Почти 30 лет они с близкого расстояния наблюдали знаменитых лидеров и их компании. Их книга «Искусство стратегии» легко и доступно рассказывает о том, как Гейтс, Гроув и Джобс стали великими стратегами. Удивительно, но все трое оказались очень похожи в главном: их подход к стратегии и к ее реализации сближает их друг с другом – но резко отличает от былых конкурентов.

5 правил, которые они всегда помнили

Смотри вперед, считай обратно. Трое лидеров определяли, какой хотели бы видеть свою компанию в будущем, и в обратном порядке высчитывали шаги, которые туда приведут.
Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию. Все трое делали фантастически крупные ставки, но крайне редко подвергали ненужному риску финансовое благополучие своих компаний.
Создавай не просто продукт, а среду и экосистему. Лидеры в сфере высоких технологий должны создавать отраслевые платформы. Тогда другие компании смогут поставлять дополнительные продукты и услуги, которые еще повысят ценность всей платформы.
Используй силу и преимущество – опыт дзюдо и сумо. Гейтс, Гроув и Джобс часто превращали силу соперника в слабость и давили конкурентов всем весом (когда накопили достаточный вес).
Найди прочную опору и строй всю конструкцию на ней. Тонкое чутье Гейтса, железная дисциплина Гроува, страсть к дизайну у Джобса – все три лидера использовали свои сильные стороны как фундамент для бизнеса, стараясь при этом компенсировать свои слабости.

Как становятся великими стратегами?

За счет чего некоторые управленцы и предприниматели выделяются на фоне всех остальных? В этой книге мы стремились ответить на подобные вопросы и порекомендовать читателю наиболее успешные методы и приемы. Многолетний опыт наблюдения за Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Энди Гроувом позволил нам сформулировать правила и принципы, которыми они руководствовались, управляя своими компаниями. Мы постарались также изложить их самые серьезные просчеты. Эти уроки – как положительные, так и отрицательные – будут весьма полезны для работы в динамичных отраслях «платформенного» типа. Однако они применимы не только в мире высоких технологий. Опыт Гейтса, Джобса и Гроува поможет любому начинающему менеджеру развить в себе навыки стратегического мышления и эффективного управления.

Если эта задача покажется вам чересчур сложной, вспомните, что наши герои не всегда были теми «титанами отрасли», которые вдохновили нас на книгу. Да, от рождения они обладали необычайно острым умом и редкой целеустремленностью. Но вот искусству управления они научились со временем, в процессе работы. Постоянные усилия, поиски, пробы и ошибки сделали их выдающимися стратегами и помогли выстроить свои компании так, чтобы стратегия наиболее эффективно претворялась в жизнь. Нам хотелось обозначить главные вехи этого пути.

Новое поколение

Опыт Гейтса, Джобса и Гроува послужил примером и уроком для первого поколения «звезд бизнеса» в сфере высоких технологий. Другие видные топ-менеджеры, причем не только в компьютерной отрасли, создали весьма успешные предприятия, взяв за образец те же самые модели бизнеса. Что еще важнее, сегодня мы видим на сцене новое поколение звезд, таких как Ларри Пейдж, возглавляющий Google, создатель Facebook Марк Цукерберг, глава корпорации Amazon Джефф Безос, а также Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent. Анализируя их деятельность, мы находим отчетливые параллели между их подходом к стратегии и руководству и фирменным стилем Гейтса, Джобса и Гроува. Это сходство подтверждает: пять выделенных нами правил наиболее эффективны для стратегического планирования, исполнения, и предпринимательства в современном мире.

Ларри Пейдж: смотри вперед, делай крупные ставки, создавай платформы

СЕО корпорации Google Ларри Пейдж, как и Энди Гроув, начинал в академической среде. Однако на волне интернет-бума он ушел из аспирантуры в Стэнфордском университете и в 1998 г. основал Google на пару с Сергеем Брином. С самого начала Пейдж и Брин были сосредоточены на будущем и ставили перед собой весьма амбициозные задачи. На первых порах цель формулировалась, ни много ни мало, так: корпорация Google должна организовать все мировое информационное пространство и для начала предложить оптимальную поисковую систему. Когда же стало очевидно, что главной вычислительной технологией ближайших лет будет «облако», задача модифицировалась: Google должна стать универсальным провайдером интернет-продуктов и услуг, а необходимую финансовую базу даст реклама.

Чтобы воплотить задуманное, команда Google готова была делать крупные ставки и выстраивать широкие платформы для поиска и прочих интернет-услуг. Официальное обращение основателей Google к сотрудникам от 2004 г. гласило: «Мы готовы ставить на новые возможности. Мы не станем отказываться от рискованных, но прибыльных проектов только потому, что они не приносят немедленных дивидендов». И корпорация в самом деле безотлагательно предприняла смелые шаги по развитию новых мощностей. В начале 2000-х Google начала скупать оптоволоконные сети, поднимать свои серверы и инвестировать крупные суммы в создание гигантских дата-центров – все в расчете на будущий рост и потребности новой инфраструктуры. Точно так же, когда главную роль в жизни интернет-пользователей стали играть видеоресурсы, Google потратила 1,6 млрд долларов на поддержку YouTube и упрямо цеплялась за этот проект, несмотря на его убыточность.

Однако крупнейший выигрыш того периода корпорации, пожалуй, принесла одна из небольших ставок. В 2005 г. она потратила 50 млн долларов и купила крошечную компанию и разработанную ею операционную систему для мобильных телефонов под названием Android. Пейдж, Брин, и Эрик Шмидт, который тогда исполнял обязанности СЕО, решили выложить Android в открытый доступ и раздавать ее бесплатно. Их целью было создать мощную платформу мобильных устройств и получать доход от рекламы на смартфонах и планшетах. Стратегия быстро оправдала себя. В 2014 г. доля Android на рынке составила 80% – в пять раз больше, чем у iOS Apple. Рыночная капитализация Google почти достигла 400 млрд долларов.

Марк Цукерберг: лучшие традиции платформ

Путь Марка Цукерберга удивительно похож на путь Билла Гейтса. Это подмечал даже и сам Гейтс: «Мы оба ушли из Гарварда, у нас обоих предельно четкое представление о том, как должно работать ПО. <…> Правда, я больше люблю писать код, но это не так уж важно». Гейтс мог бы добавить, что они оба стали миллиардерами к 30 годам, создав отраслевые платформы с неограниченной возможностью роста. Цукерберг запустил Facebook в 2004 г. – как социальную сеть для студентов Гарварда.

Затем она охватила еще несколько университетов и колледжей; потом подключились старшие школьники, и наконец сеть стала общедоступной. Самая важная веха была пройдена в 2007 г., когда Цукерберг анонсировал Facebook-платформу. Это набор инструментов, который позволяет сторонним разработчикам писать приложения с использованием данных Facebook – например, онлайн-игры, площадки для публикации фотографий и т. п. Планы Цукерберга с самого начала были весьма амбициозны. В одном интервью он заявил: «Мы хотим, чтобы сеть Facebook стала чем-то вроде операционной системы, чтобы здесь можно было запускать полноценные приложения».

Этот ход превратил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со стремительно растущей клиентской базой и целой экосистемой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников – сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно. За два года сеть Facebook стала безусловным лидером – в 2014 г., когда число пользователей MySpace составляло 50 млн, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Ежедневно на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн приложений и сайтов интегрировалось в структуру платформы.

Для расширения платформы Цукерберг часто шел на смелые, но порой слишком затратные меры. Например, в 2012 г. он потратил миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и практически не имелось дохода (33 доллара с каждого пользователя). В октябре 2014 г. он купил мессенджер для смартфонов WhatsApp – вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 млн долларов) – по баснословной цене: 22 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он приобрел Oculus – небольшую компанию, занимавшуюся технологиями виртуальной реальности, за 2 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях. Несмотря на большие затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее стоимость достигала 200 млрд долларов.

Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам

Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.

Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками – например, онлайн-магазином обуви Zappos.com. Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.

Воплощая свою стратегию в жизнь, Безос использовал выборочное внимание к деталям как один из главных управленческих приемов. Неудивительно, что важнейший рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и обеспечиваем нашим клиентам лучшее предложение. Цена и качество: вот за чем я наблюдаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Главная сила, она же слабость, Джеффа – в том, что он готов подхватить все новое в интернете, принять любое изменение – пусть даже просто сменить шаблон на сайте». Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «По сравнению с Безосом любой занудный начальник – просто обдолбанный хиппи!» Очевидно, такой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания вообще, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 млрд долларов.

Пони Ма: множественные платформы и сетевой эффект

Все лидеры, о которых мы говорили до сих пор, – американские граждане, и их корпорации также базируются в США. Однако мастерство стратега не знает границ. Предприниматели всего мира успешно выстраивали бизнес, опираясь на одинаковые принципы. Яркий пример тому – Пони Ма Хуатэн. Он изучал кибернетику в университете г. Шэньчжэнь и работал в сфере интернет-пейджинга и телекоммуникаций, а затем, в 1998 г., основал Tencent – крупнейшую интернет-компанию в Китае. Он и четверо его коллег-сооснователей «заглядывали в будущее», изучая интернет-сервисы экономически более развитых стран, и на их основе в 1999 г. создали мессенджер QQ. Он был очень близок к ICQ – разработке израильских программистов, в 1998 г. приобретенной холдингом AOL. В Китае QQ приобрел огромную популярность. Ма воспользовался этим успехом, чтобы продвинуться на смежные рынки, отслеживая новинки, которые представляли компании вроде AOL и Yahoo, и адаптируя их под запросы китайского потребителя. При поддержке иностранного венчурного капитала и доходов от IPO 2004 г. в Гонконге компания Tencent вложилась в развитие множественных взаимосвязанных веб-платформ с однотипным интерфейсом. Платформы должны работать по принципу freemium – основные услуги предоставляются бесплатно, но за расширенный пакет нужно платить.

Среди предлагаемых опций – микроблоги, онлайн-игры, социальные сети, аватары, электронные платежи и кошельки. Недавно к этому списку добавилась платформа для мобильных телефонов WeChat – расширенная версия QQ, доступная и в Китае, и за пределами страны. В свое время Intel заполнила все пробелы в линейках продукции, чтобы не пропустить конкурентов. Tencent придерживается схожей стратегии, поэтому соперникам компании весьма трудно отыскать брешь в обороне. Кроме того, решения Ма демонстрируют глубокое понимание технологии и стратегии платформ. Tencent генерирует мощный сетевой эффект, предлагая взаимодополняющие услуги на единой клиентской базе. Компания создала широкую экосистему, которая постепенно выходит за пределы Китая, предлагая пользователям все: от игр до цифрового контента и онлайн-магазинов с доставкой товара на дом. Компания уже адаптировала свой пакет услуг и для мобильных устройств, как средство связи играющих в Китае более значительную роль, чем, скажем, в США.

Диверсификация бизнеса обеспечила Tencent необычайно широкую базу выручки. Реклама дает всего 10% от общего притока средств (а не 80 или 90%, как в случае Google и Yahoo). Основной же объем доходов приходится на платные услуги для ПК и мобильных устройств, включая игры и прочие приложения «со стороны». В 2014 г. у продукции Tencent насчитывалось около 800 млн пользователей, а рыночная капитализация компании превышала 150 млрд долларов. Успех компании сделал Пони Ма – главного ее акционера – одним из богатейших предпринимателей Китая.

Исключения из правил

При самом беглом взгляде на звезд из нового поколения СЕО становится заметно, как много у них общего с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Трудно сказать, сознательно они изучали опыт предшественников из Microsoft, Intel и Apple, или просто приняли во внимание их уроки, или самостоятельно дошли до тех же принципов и выработали аналогичные методы. Однако все они, кажется, применяют в работе пять правил, которые мы выделяем. Если наш анализ верен, это сулит большой успех их компаниям.

Однако ни им, ни другим топ-менеджерам не стоит идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были присущи и человеческие, и лидерские недостатки, что мы постарались показать в книге. Как мы помним, сами лидеры признавали свое несовершенство и искали партнеров, которые смогли бы прикрыть уязвимые места. Но даже этой сознательности оказалось недостаточно, чтобы предугадать, какой тип лидера понадобится их компаниям в будущем – когда сами они уйдут с поста. Потому два последних урока, которые можно взять у наших великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.

Не забудь поднять якорь

У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты, интересы и даже страсти: к программированию – у Гейтса, к дисциплине – у Гроува, к дизайну – у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае сформировали особую корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность руководителя могут послужить надежным якорем. Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. Если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его взять проще простого.

Нечто подобное – в переносном смысле, конечно, – произошло со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. Технология и рынок меняются. Приходят новые конкуренты. То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может буквально пригвоздить тебя к месту. Например, Microsoft в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, – продавала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совместимостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: необходимо вкладываться в новые устройства и вычислительные технологии, адаптированные под интернет. Но и он сам, и его заместители медлили, не желая расставаться с привычным и невероятно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой неохотно оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от небольшого ассортимента «хитовых» товаров, которые компания не отпускала от себя. В результате Apple сдает все большую долю конкурентам на рынке смартфонов и планшетов – Google и их партнерам в экосистеме Android.

В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.

А какое изделие на базе полупроводников принесло бы большую прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост основного бизнеса Intel – комплектующих для ПК – тоже ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов вызвал массовый спрос на ЦПУ для бытовой электроники. Скоро микропроцессоры будут встроены почти в любую домашнюю технику. Новое руководство Intel весьма напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому научиться. Например, как соперничать с новыми конкурентами – такими как британский холдинг ARM, который производит большинство недорогих маломощных процессоров для смартфонов и прочих программируемых устройств.

А какой смартфон или планшет принес бы больше выручки, чем традиционный iPhone или iPad? Никакой! Однако до тех пор, пока Apple держит высочайшую планку цен на новые версии, ее доля на рынке остается невысока. Тем временем продавцы устройств на базе Android – от корейского Samsung до китайского Xiaomi – лишь набирают обороты, а выручка Google от рекламы постоянно растет. Такие продукты, как iWatch, могут послужить новым стимулом к развитию Apple, но пока незаметно, чтобы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, которые используют ПО от Google.

И дело даже не в низкой потенциальной выручке; Microsoft, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели из-за того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц признается: «Мы в Microsoft видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы. Но нам всегда казалось: наша роль – работать во славу ПК». Именно это убеждение заставило Microsoft адаптировать одну и ту же операционную систему – Windows 8 – для ПК, смартфонов и планшетов. Маритц объясняет:

Мы же сами не потребители. И в итоге нами движут совсем другие соображения. Мы программисты, нам интересно системное ПО, архитектура, вся начинка компьютера. На самом деле интерфейс нам не так уж и важен, что бы мы ни заявляли. Это все – не про нас… Наверное, мы, технари, зашли чересчур далеко, попытались впихнуть слишком много в такую штуку, которую еще нельзя было нормально сделать в то время. Вот и получается – производишь вещи, которые либо не очень хорошо работают, либо слишком много стоят. Либо и то и другое сразу.

Аналогично, узкая специализация Intel – процессоры для ПК на базе Windows – помешала компании вовремя перейти к новым зонам роста. Как заметил Лес Вадаш, «решение Гроува сузить наш профиль до небольшого сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, которые были ей очень нужны». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенами компании, однако уделял покорению новых рынков гораздо меньше времени, сил, внимания и, самое главное, – ресурсов.

В последние годы, которые Гроув провел на посту СЕО, Дэвид Йоффи неоднократно беседовал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид присутствовал на собраниях, где Гроув одно за другим отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, который заведовал этим сектором, горячо настаивал: Intel надо заниматься сетью, пока Сisco не захватила весь интернет. Гилл был уверен: сетевые коммуникации прекрасно дополнят основную линию Intel. Очень скоро все ПК будут объединены в сеть. Однако Гроув не хотел рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались системами себе в убыток. Я хотел свернуть этот сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования. Для этого нужно было закупить новые технологии, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке».

По мнению Гилла, Intel упускала прекрасную возможность. Но Гроув «не готов был на крупные приобретения и затраты, которые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, чтобы мы росли сами по себе, как дерево. Если он и покупал, то по мелочи. В конце концов он с головой ушел в производство чипов и раскрутку бренда Intel Inside». Карл Эверетт, сменивший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было крайне трудно развернуть в новом направлении. «Не то чтобы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки – даже когда знали, что правы. Если посмотреть со стороны на Intel образца 2013 г., там ровно та же модель, что была в 90-е. И вот эта негибкость – дело рук Гроува».

Джобс, напротив, весьма удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар – а может быть, и самый большой его недостаток – состоял в том, что он никогда не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать и тут же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей. Парадокс, но именно этот дар новатора не дал ему осознать все преимущества платформ и экосистем. Прямо у него на глазах Microsoft и Intel вытеснили Macintosh, при всем его прекрасном дизайне, в крошечную нишу компьютерного рынка. Однако он не спешил выстраивать более открытые платформы – что не дало бы Google и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.

Конечно, история еще не закончилась. В активе Apple – великолепный бренд, верная клиентура и большая экосистема разработчиков и провайдеров. Компания может побороться за свое будущее. Прежняя, проверенная стратегия принесла весьма впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но если преемники Джобса не сумеют найти более продуктивный баланс между стратегией платформы и стратегией продукта, конкуренция со стороны Android может надолго омрачить будущее компании. Представьте, какие перспективы нас ожидают, если Apple разработает iWatch или Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!

Дополнять – не значит заменять

Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять – не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.

Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру – да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.

Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, – чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд – 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.

Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.

Стоит вспомнить еще двух легендарных лидеров – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank на протяжении 1980-х. Им удалось избежать вышеперечисленных ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому ряду топ-менеджеров проявить лидерские способности, подтвердить «право на трон». По итогам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «темные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Иногда компании идут еще дальше. В 2013 г. советы директоров Microsoft и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО. В обоих случаях окончательное решение принимал именно совет, а не действующий СЕО.

Справедливости ради нужно отметить: совету директоров крайне сложно координировать процесс отбора, когда речь идет о поисках замены для того, что стало легендой. Мировое признание и эпохальные достижения перевесить почти невозможно.

Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были истинными новаторами, первыми большими «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем есть чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, которые по сей день приносят Microsoft, Intel и Apple более чем солидный доход. Однако времена меняются; наступает момент, когда преемник сам должен стать вдохновенным стратегом. Нынешним лидерам трех компаний необходимо найти собственный путь. Им придется перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и свои таланты – а потом уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым технологиям, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прежних великих стратегов – вот, пожалуй, самая сложная задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.

bbf.ru

Вендинг — простой бизнес нового поколения

Хотели ли вы когда-нибудь заняться бизнесом? Если да, то, наверно у вас возникали проблемы с выбором конкретного вида. Кажется, что все ниши уже заняты, что добиться успеха в чем бы то ни было очень трудно. Если это и правда, то весьма преувеличенная. Мы рассмотрим относительно молодой способ делать бизнес...

Вендинг пришел в нашу страну с Соединённых Штатов Америки. Автоматы по продаже мелких розничных товаров там появились давно, когда кто-то умный догадался построить такую машину.

Современный прогресс в сфере компьютеров позволяет автоматизировать многие процессы в нашей жизни и идея автоматизированных продавцов кофе, шоколадок, чипсов и даже услуг пополнения счёта, весьма успешна.

Чтобы открыть своё вендинг дело, не нужно большого стартового капитала. Достаточно скопить денег на торговый автомат, арендную плату и формальные затраты на регистрацию как частного предпринимателя. В среднем автоматы для продажи пищевых продуктов и напитков стоят от 2000 долларов.

Вендинг набирает популярность и, несмотря на это, всё ещё актуален. На душу населения во многих городах до сих пор не хватает автоматов по продаже пищевых продуктов, пополнения счёта, выплат коммунальных услуг и т.д. Молодым предприимчивым людям просто необходимо не упускать свой шанс и заняться вендингом.

Вендинг

Вендинг – простой бизнес нового поколения. Большинство торговых автоматов для вендинга не требуют больших затрат на обслуживание. Это может сделать почти каждый, в виду их простоты.

Например, на заправку кофе или чипсов отнюдь не нужно много времени и усилий. Но кто-то даже этим ленится заниматься, может заказать услуги по обслуживанию таких автоматов. Во многих современных городах они уже давно функционируют.

Ну и конечно, чтобы добиться успеха, нужно выбрать удачное место для торгового автомата. Бывает так, что высокая арендная плата стоит того места, где расположен автомат и его владелец получает большую прибыль.

Главное осознавать, что любой бизнес это риск, а кто не рискует, тот, как говорится, не пьёт шампанского. Так, что рискуйте с умом...

-----

Понравилась статья? Пожалуйста, поделитесь с друзьями. Спасибо :)

money-job.ru