Идеальный специалист каким я его себе представляю: Идеальный менеджер глазами студентов — Кафедра менеджмента и предпринимательства УрГЭУ

Содержание

Идеальный менеджер глазами студентов — Кафедра менеджмента и предпринимательства УрГЭУ

Мой идеальный менеджер (автор: Берсенева Полина, гр. М-17-1)

У меня есть свои видения на тему «Каким должен быть идеальный менеджер», по моему мнению, – это менеджер, обладающий такими компетенциями, как: умение управлять персоналом, направлять и регулировать ход рабочего процесса. Менеджер – это руководитель!Можно сказать, что менеджер – это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель. Менеджер должен правильно организовать как свою работу, так и работу своего коллектива, который входит в его подчинение. Ему необходимо уметь анализировать результативность подчиненных для того, чтобы сделать правильную оценку работ, это помогает в принятии управленческих решений.

Идеальный менеджер – это менеджер, который получает удовольствие от своей работы. Большая часть менеджеров, работающих в сфере продаж, интересуется покупателем исключительно в целях удовлетворения своих нужд (выполнение плана, бонусы и т. д.) Коммуникация с клиентом, таким образом, строится исключительно на желании получить от него выгоду, однако подобное потребительское отношение, как правило, раздражает и отталкивает. Соответственно, не будет никакого вреда, если вы привнесете в общение с покупателем нотку неформальности, начнете интересоваться его потребностями, целями, даже увлечениями. Но интересоваться искренне, наигранность сработает против вас. Относиться к клиенту не как к источнику дохода, а как к равноправному партнеру, интересоваться его нуждами и планами.

Психология менеджмента всегда требует адекватных своевременных мотивационных действий, необходима поддержка так называемого командного духа.

Ну и конечно, постоянное стремление к повышению профессионального уровня и квалификации, работа над собой.

Это и есть мое небольшое представление об идеальном менеджере.

Мой идеальный менеджер (автор: Бондаренко Николай, гр. М-17-1)

Менеджер – это управленец. Человек, занимающийся управлением ресурсами предприятия. Этими ресурсами могут быть финансы, люди, время и так далее. От решений менеджера зависит: будет предприятие процветать или оно обречено. Но кто такой «Идеальный менеджер» в моем понимании? Реален ли он? Какими знаниями он обладает и как принимает решения в критической ситуации?

На мой взгляд, «идеальный менеджер» должен быть очень разносторонней личностью. Он должен уметь слушать других людей, соответствовать дресскоду, обладать культурной и грамотной речью, чувством такта, заниматься саморазвитием и, конечно же, «идеальный менеджер» должен уметь работать в команде и быть готовым принимать серьезные решения, нести за них ответственность. Это лишь малая часть социальных качеств «идеального менеджера». Именно по этим качествам мы делаем выводы о людях. Приятен ли нам человек и сможем ли мы вместе работать.

«Идеальный менеджер» должен быть образован очень всесторонне. Обладать знаниями из таких дисциплин, как: маркетинг, экономика, бухгалтерский учет, юриспруденция, финансовая деятельность предприятия и так далее. Менеджер должен знать об устройстве организации и понимать, как решать различные вопросы в деловой среде. Если в работе произошел какой-то сбой, менеджер должен подходить к решению проблемы рационально. Анализировать всю информацию, делать выводы, просчитывать все возможные решения проблемы и возможные осложнения. Все это лишь минимальный объем компетенций «идеального менеджера».

Реален ли такой менеджер? На мой взгляд, да. И таких людей немало в деловой среде. Услуги такого профессионала стоят больших денег, но это и понятно, ведь такой человек может принести предприятию огромную прибыль. Каждый может стать таким менеджером? Нет, не каждый. Лишь немногие люди способны впитывать в себя всю информацию и правильно ее интерпретировать, обучаться на ошибках и стремиться к совершенству. Большинство людей предпочитает остановиться в развитии на менеджере-«среднячке». Я считаю, что каждый должен стремиться к совершенству и никогда не останавливаться. Только тогда ты станешь «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Газизова Елена, гр. М-17-1)

Каким должен быть «идеальный менеджер»? В первую очередь, менеджер должен обладать некоторыми качествами, которые ему обязательно пригодятся в работе:

Стрессоустойчивость

Умение работать в команде

Красноречие

Умение принимать решения и нести ответственность за них

Грамотная устная и письменная речь

Целеустремленность

Эрудированность

Инициативность

Решительность

Коммуникативность

Лидерство

Личное обаяние

Тем не менее, не только личные качества важны для роли идеального менеджера. Немаловажную роль играет также внешний вид, по которому можно сделать определенные выводы. Менеджеры постоянно находятся во взаимодействии с людьми, поэтому каждый должен выглядеть презентабельно, чтобы люди, с которыми им хотелось бы заключить сделку, видели серьезность намерений. Стоит исключить повседневную одежду, которую все считают модной. Из классических брюк, юбок, платьев, всегда можно создать стильный образ, который будет вызывать доверие, и демонстрировать надежность в глазах клиентов.

Мой идеальный менеджер (автор: Кашин Иван, гр. М-17-1)

Итак, начну с того, что больше половины моей жизни связано со спортом, а именно – велосипедным. Находясь в профессиональном спорте на протяжении 10-ти лет, я понял, что в дальнейшем хочу связать свою жизнь именно с этой деятельностью. На данный момент я закончил деятельность велогонщика и хочу пойти дальше, оставаясь в сфере велосипедного спорта. А именно, стать спортивным менеджером.

Как же я представляю себе моего идеального менеджера? Каким же он должен быть?

Я думаю, главные качества, которыми должен обладать спортивный менеджер – коммуникабельность и напористость. Спортивный менеджер – это публичное лицо, и здесь нужно уметь контактировать и с потенциальными клиентами, и со своими подчинёнными. Также важны и навыки аналитика – умение готовить информационные материалы для других сотрудников спортивной организации. Профессия очень разноплановая и требует большой отдачи, круглосуточной работы мозга, поэтому для спортивного менеджера очень важна стрессоустойчивость.

На самом деле у меня есть идеал спортивного менеджера – это, всем известный, владелец банка «Тинькофф» Олег Тиньков. Не все знают, но у него была своя профессиональная велосипедная команда, которую он создал с нуля. Олег был как владельцем этой команды, так и ее менеджером. Я всегда восхищался им, ведь помимо работы он успевал кататься со своей командой на тренировки. Это пример того, как нужно контактировать и относиться к своей команде на равных. Олег всегда находился в команде, проживал вместе с ней и победы, и поражения. Тем самым, этот человек добился того, чего не добивался ни один. За год он построил команду, которая за этот же год выиграла более 100 профессиональных гонок. Бесспорно, Олег Тиньков – это тот, про кого можно сказать: «Он по-настоящему любит свою работу».

Мой «идеальный менеджер» (автор: Михайленко Надежда, гр. М-17-1)

Для начала разберемся, кто же такой менеджер. Менеджер – это руководитель (управленец), основная задача которого состоит в управлении людьми и ресурсами организации.

Но кто же такой «идеальный менеджер»? Для каждого человека «идеальный менеджер» свой. Для меня «идеальный менеджер» – это человек, который может быть везде и сразу. Иными словами, он должен уметь подстраиваться под любую сферу общества, легко ориентироваться в кругу людей, либо же в каких-то определенных ситуациях, быть разносторонней личностью и быстро находить пути решения какой-либо проблемы.

Я считаю, что у «идеального менеджера» должен быть огромный опыт в своей сфере деятельности, которым он не только будет пользоваться в своей жизни, но и передавать свои знания другим начинающим менеджерам. «Идеальный менеджер» должен развиваться, изучать новые дисциплины, но никогда не останавливаться на середине своего пути.

Вспомним занятие в УрГЭУ, на котором состоялась встреча с Игорем из Hyatt Regency. Игорь отвечал на наши вопросы, рассказывал о своей жизни и сфере деятельности. Он был откровенен, а это немаловажно в этой профессии. Игорь смог нас заинтересовать, вся аудитория затихла и с интересом слушала его лекцию. Для меня «идеальный менеджер» должен правильно доносить информацию до своих подчиненных, уметь не только их заинтересовать, но и самому быть интересным.

«Идеальный менеджер» должен уметь слушать чужое мнение. Чаще всего люди, имеющие одну точку зрения, отказываются слушать другую, вставая в позу «руки в бок» –это неправильно. Он должен прислушиваться к советам и рекомендациям сотрудников, выслушивать их идеи. Все это очень важно в работе управленца. Иными словами, «идеальный менеджер» должен быть лидером, за которым подчиненные всегда готовы идти.

Реален ли такой менеджер? Конечно. Он должен быть всесторонне развитым, компетентным специалистом. Меня очень привлекает профессия менеджера, так как она очень перспективна. А самое главное для меня – это то, что профессия менеджера предполагает работу с людьми. Я обязательно свяжу свою деятельность с этой профессией и буду стараться стать «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Пяткин Алексей, гр. М-17-1)

Идеальный менеджер – кто он для меня? Каково быть идеальным менеджером и вообще, существует ли хоть один человек, которого можно называть «идеальным менеджером»?

Хотелось бы назвать те характеристики, которые, как мне кажется, должны присутствовать у «идеального» менеджера. Во-первых, такой лидер должен видеть свою цель, точно знать, чего он хочет и каким способом он может этого добиться, и эта цель должна оставаться неизменной до конца. Во-вторых, он должен быть способен повести за собой людей, сплотить команду, быть примером для каждого члена команды. В-третьих, менеджер должен иметь хорошее образование и опыт работы. Чего-то можно добиться и благодаря чистому энтузиазму и фантазии, но все же, для того, чтобы фирма процветала необходимо знать математику, экономику и многие другие науки.

Идеальный менеджер должен брать на себя всю ответственность за свою команду, за все расходы, планы, сроки и т.д., признавать свои ошибки и учиться на них. Идеальный менеджер может контролировать весь процесс работы от начала и до конца, но ни в коем случае не мешать работать людям, хорошо знающим свою профессию.

Быть идеальным менеджером крайне тяжело. Настолько тяжело, что не существует ни одного примера этого самого «идеального менеджера».

Но, пожалуй, ближайшим к идеальному менеджеру примером для меня изобретатель Илон Маск. Этот человек с самого детства увлекался наукой, а теперь смог основать несколько компаний, среди которых «Space-X», «Tesla», «BoringCompany» и множество других. Эти компании занимаются тем, что развивают человечество, даря многим людям с ограниченными возможностями снова почувствовать себя полноценным, развивая космическую отрасль промышленности, а также искусственный интеллект, от которого, возможно, зависит будущее человечества.

Поэтому можно сказать, что для меня идеальный менеджер – в первую очередь тот, кто стремится не к собственному благополучию, а благополучию и развитию других людей и всего мира в целом.

15 навыков для идеальной поддержки пользователей

Хороший продукт по определению не может быть законченным, как и хороший сервис. Стремясь к недостижимому идеалу, ваша команда будет постоянно добавлять новые функции и тестировать гипотезы. Вполне естественно, что не всегда всё будет идти идеально. В такие моменты очень важно вовремя услышать пользователей и вместе с ними решить проблему. Поддержка выступает для них другом, который знает всё о продукте и всегда готов помочь.

Хотите быть с пользователями на одной волне? Развивайте в себе необходимые для этого навыки. Это не так сложно, если знать, над чем работать.

Какие навыки имеют значение?

Читая о техподдержке, часто можно встретить такие советы как «быть более человечным». Нельзя сказать, что это неправильно. Но это настолько расплывчато и непонятно, что вряд ли поможет тем, кто работает в службе поддержки. А если вы принимаете на работу оператора, то такие определения будут совершенно бесполезны.

Поэтому давайте посмотрим на конкретные навыки, которые может развить в себе каждый, кто хочет осуществлять ВАУ-поддержку.

1. Усидчивость и терпение

Если пользователь столкнулся с проблемой, он растерян. Если он обратился в поддержку, а не ушёл с сайта, ему важно решить эту проблему. Запаситесь терпением, чтобы вежливо и дружелюбно разобраться в вопросе. Будьте для пользователя другом, который всегда рад прийти на помощь.

Если вы знаете, что на сайте есть узкие места, поддержите пользователя, а не ждите, когда он сам придёт к вам за помощью (ведь он может не спросить, а просто уйти с сайта). Отправьте триггерное сообщение в чат, если видите, что клиент завис на каком-то шаге.

Относитесь ко времени, проведённому с клиентом, как к возможности лучше понять проблему и ожидания от вашего продукта. Не спешите, но и не растягивайте диалог до невероятных размеров.

2. Внимание к деталям

Вникайте в вопрос пользователя. Это только кажется банальным, но ничто не раздражает так, как бестолковый ответ службы поддержки.

Возможность действительно слушать, что говорит вам пользователь, важна для супер-поддержки по двум причинам:

Вы решаете проблему пользователя, а не ту, которую сами себе придумали.
Вы можете увидеть общие паттерны.

Специалист поддержки видит профиль клиента: его действия, источники перехода, соц. контакты, свойства и др. Из всего этого он должен выделить самую важную информацию, которая позволит лучше понять, кто именно сидит по ту сторону экрана и как ему помочь.

Посмотрите на карточку клиента банка:

Мы видим, что клиент начинал заполнять заявку на карту, но не дошёл до конца. НЕ стоит отчаиваться, давайте вернём клиента и поработаем с ним. Отправим ему триггерный емейл, чтобы вернуть на сайт. Теперь, когда он перешёл на страницу с кредитными картами, мы отправили ему триггерное сообщение в чат с предложением подсказать, как сэкономить с помощью кредитки. Так мы показываем ценность предложения и вовлекаем клиента в диалог. Как видим дальше, после нашего диалога клиент отправил заявку. Мы добились своего.

Скачайте наш шаблон оценки диалогов

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

Вам подарок — бесплатный аудит вашего сайта. Подскажем, как собирать больше лидов без увеличения рекламного
бюджета.

Заказать консультацию

3. Умение понятно доносить мысль

Умение понять с кем вы говорите определяет вашу способность дать адекватный ответ. Давайте пользователю ровно столько информации, сколько ему необходимо. Если вы сможете даже сложную информацию объяснить легко, будет вообще идеально.

Не забывайте, что пользователь мало знаком с вашим продуктом. Вы работаете над ним уже долгое время, а клиент вполне естественно может что-то не понять или не увидеть. Поэтому запаситесь терпением (не зря это наш первый совет) и постарайтесь решить проблему клиента.

Попробуйте технику ELI5 (Explain It Like I’m Five). Её суть в том, что вы объясняете любое понятие/событие/явление, будто вашему собеседнику 5 лет. Это только кажется абсурдно, но если на объяснения смотрит непрофессионал, в большинстве случаев он будет вам благодарен.

Этот навык приходит только с практикой. Но чем раньше вы начнёте тренироваться, тем быстрее поймёте, какое объяснение работает лучше всего. А если увидите, что у многих клиентов проблемы возникают в одном и том же месте на сайте, то стоит подумать о его доработке.

4. Умение быстро вникать в проблему

Старайтесь быстро вникать в проблему. Пользователи не должны пересказывать вам всю историю взаимодействия с вашим продуктом, чтобы вы помогли решить их проблему. Чем лучше вы знаете свой продукт, тем быстрее можете понять, в каком месте возникла проблема, какие возможные шаги привели к этому и как надо её решать.

Если вы уже используете Carrot quest, то знаете, что мы собираем всю информацию о пользователях, поэтому вы сами можете посмотреть, какие страницы он посещал, из какого он города, какой браузер использует, сколько раз он уже заходил на ваш сайт и какие диалоги вёл до этого (вспомните карточку пользователя из второго совета).

Если вы получите эту информацию самостоятельно, не спрашивая пользователя, вы можете произвести эффект волшебника. А мы все еще с детства любим волшебство.

5. Знание продукта

Сотрудники техподдержки должны иметь глубокое понимание продукта и того, как он работает.

Это не значит, что каждый должен знать, как поднять сервер, если он упадёт, но каждый должен разбираться во всех функциях и возможностях продукта. Причём очень важно смотреть на сервис глазами клиента и знать его предположительное движение по сайту. О том, как составить такую карту движения, можете прочитать в нашей статье о customer journey.

Без детального знания своего продукта вы не будете знать, как помочь пользователю, когда у него возникнут проблемы.

6. Умение использовать «Позитивный язык»

Звучит как милая глупость, но ваша способность подбирать слова и делать акцент на позитивных моментах помогает осчастливить большее число клиентов.

Язык — это важная часть убеждения, и люди (особенно клиенты) складывают впечатление о вас и вашем продукте, основываясь на языке, который вы используете.

Пример. Допустим, пользователь пишет вам, чтобы узнать о конкретном продукте, но этого продукта не будет в наличии до следующего месяца. Всего лишь небольшие изменения в тексте сообщения могут повлиять на то, как пользователи услышат ваш ответ:

Без «позитивного языка»: «Мы не можем доставить вам продукт до следующего месяца, так как его нет в наличии».

С «позитивным языком»: «Этот продукт будет доступен в следующем месяце. Я могу принять ваш заказ прямо сейчас и убедиться, что он отправится к вам сразу же, как только прибудет к нам на склад».

В первом примере акцент сделан на негативный момент: «доставки не будет ни сегодня, ни в ближайшем месяце». Что вы чувствуете? Боль, печаль, отчаяние. Идёте искать его на других сайтах. Второй пример несёт тот же смысл (товара нет в наличии), но вместо этого фокусируется на том, как и когда пользователь сможет его получить и демонстрирует заботу.

7. Навыки тайм-менеджмента

В зависимости от размеров вашего сервиса, ежедневно в службу поддержки могут приходить десятки и сотни обращений от пользователей. Зачастую операторам приходится вести несколько диалогов одновременно. Умение распоряжаться своим временем может принести ощутимую пользу в таких ситуациях.

Если вы руководитель службы поддержки, будет полезным обратить внимание на метрики вашего отдела. Вы сможете увидеть, на какое время приходится наибольшая и наименьшая нагрузка на операторов и в зависимости от этого варьировать режим их работы.

Совет по управлению временем: Если вы не знаете решения проблемы, не пытайтесь выйти за рамки своих способностей. Так вы будете тратить и своё время, и время пользователя. Возможно, в таком случае лучше будет обратиться за советом к более опытному коллеге. О том, как организовать успешную систему поддержки, мы писали в этой статье.

Например, перепоручите диалог коллеге в Carrot quest с заметкой. Заметку легко сделать прямо в окне чата, при этом её будут видеть операторы, но она останется невидимой для пользователя.

8. Возможность «читать» пользователя

У вас не всегда будет возможность видеть лицо пользователя и в большинстве случаев вы даже не будете слышать его голос. Это не освобождает вас от знания базовых принципов психологии поведения и умения понимать состояние клиента.

Смотрите и слушайте в поисках подсказок о настроении пользователя, уровне его терпения, личности и т. д., чтобы правильно реагировать. Вы ведь не хотите потерять клиента из-за банального недопонимания.

Важную роль в общении играют эмоции, которые бывает сложно передать словами. Идеальным инструментом могут стать emoji (или смайлики). Поэтому мы сделали так, чтобы вы могли добавлять смайлы в сообщения.

9. Спокойствие

У некоторых людей есть способность оставаться хладнокровными и даже оказывать успокаивающее влияние на других, когда атмосфера накаляется. Воспитывайте в себе это умение.

Лучшие агенты службы поддержки знают, что они не могут позволить взбудораженному пользователю вывести их из себя. На самом деле, их работа как раз и заключается в том, чтобы быть опорой в те моменты, когда пользователям кажется, что мир вот-вот рухнет из-за их проблем.

10. Ориентир на цели

Этот пункт может показаться очень странным для списка о качествах техподдержки, но он крайне необходим.

Замечено, что если дать агентам полный картбланш и позволить им оказывать ВАУ-поддержку, то такая стратегия не всегда генерирует ожидаемое количество возвращений пользователей.

Возможно, стоит разработать шаблоны и скрипты, в которых будет описано, что делать в той или иной ситуации. Это, с одной стороны, даст работникам свободу выбора методов работы с пользователями в зависимости от кейса, а с другой — приоритетные инструменты решений частых проблем.

11. Умение справляться с сюрпризами

Иногда пользователи преподносят сюрпризы или задают неожиданные вопросы.

Возможно, вопрос, который вам приходится рассматривать, недостаточно чётко освещён в руководствах компании или пользователь реагирует совсем не так, как вы от него ждёте.

В подобной ситуации приходится действовать без подготовки, но еще лучше, если вы придумаете собственную тактику поведения в подобных ситуациях.

В крайнем случае, используйте своё чувство юмора:

12. Навыки убеждения

Опытный оператор службы поддержки знает, что очень часто в поддержку обращаются потенциальные клиенты и спрашивают потому что они интересуются вашим продуктом, а не потому что у них возникли проблемы.

Поэтому будьте готовы объяснить, почему ваш продукт подходит для них. Не стоит пытаться продать в каждом сообщении, но постарайтесь не упустить потенциальных клиентов только потому что вы не умеете убеждать.

13. Упорство

Называйте как хотите, но рабочая этика и желание делать то, что надо делать и не искать лёгких путей, являются крайне важными навыками, с помощью которых вы добьётесь супер-поддержки.

Когда речь заходит об эффективности поддержки, многие опираются на метрики вроде количества закрытых диалогов. Чем больше человек обсужил оператор, тем лучше. Но в погоне за скоростью не должно пропадать качество. Каждый клиент должен почувствовать заботу, а каждый вопрос должен быть решён.

Помните, что ваши пользователи тоже люди. И если приложить чуть больше усилий, то можно получить десятикратный результат. Не халтурьте.

14. Умение заканчивать разговор

Это не говорит о том, что вы должны завершать сделки. Умение закрыть разговор с пользователем значит, что вы можете оставить пользователя удовлетворённым (или максимально приблизиться к этому) и с ощущением, что о нём позаботились.

Пользователь совсем не хочет, чтобы о нём забыли сразу после звонка в техподдержку или, еще хуже, до того, как все его проблемы решатся. Поэтому в конце общения убедитесь, что вы вместе разобрали все вопросы.

Ваше желание сделать это демонстрирует пользователю 3 очень важные вещи:

Вы заботитесь о том, чтобы сделать всё хорошо;
Вы готовы решать вопрос до тех пор, пока он не будет решён;
Только пользователь определяет, когда вопрос можно считать решённым.

Когда пользователь говорит «Ок, я всё понял», можно считать, что диалог закончен.

15. Желание учиться

Если вы прочитали весь список и дошли до этого пункта, то, вероятно, у вас есть это желание (отлично!).

Это, наверное, самое общее качество из всех в списке, но оно всё равно важное.

Те, кто не ищут способов сделать лучше свою работу, вне зависимости от того, разрабатывают они продукт, руководят отделом маркетинга или помогают пользователям, проигрывают работникам, которые готовы это делать.

Как видите, поддержка клиентов — совсем непростая задача. С другой стороны, от вас зависит, насколько будут счастливы ваши клиенты. А это благородная миссия. Да пребудет с вами сила и Carrot quest.

Как думают врачи | The New Yorker

Весенним днем несколько лет назад Эван МакКинли гулял в лесу недалеко от Галифакса, Новая Шотландия, когда почувствовал острую боль в груди. МакКинли (псевдоним) был лесничим чуть за сорок, подтянутым и в отличной форме. Он чувствовал дискомфорт в груди в течение нескольких дней, но это было сильнее: было больно каждый раз, когда он делал вдох. МакКинли медленно пробирался через лес к сараю, в котором располагался его офис, где он сидел и ждал, пока пройдет боль. Он часто носил тяжелые рюкзаки на спине и привык к мышечным болям, но эта боль ощущалась по-другому. Он решил обратиться к врачу.

В тот день Пэт Кроскерри был дежурным врачом отделения неотложной помощи Дартмутской больницы общего профиля недалеко от Галифакса. Он внимательно слушал, как МакКинли описывал свои симптомы. Он отметил, что МакКинли был мускулистым мужчиной; что его лицо было румяным, как и следовало ожидать от человека, проводящего большую часть дня на свежем воздухе; и чтобы он не потел. (Потливость может быть признаком сердечного расстройства.) МакКинли сказал ему, что боль была в центре его груди и что она не распространилась на руки, шею или спину. Он сказал Кроскерри, что никогда не курил и не имел избыточного веса; не было семейной истории сердечного приступа, инсульта или диабета; и особого стресса не было. По словам МакКинли, его семейная жизнь была прекрасной, и он любил свою работу.

Кроскерри проверил кровяное давление Мак-Кинли, которое было в норме, и его пульс, который был шестьдесят и регулярный — типичный для спортивного мужчины. Крокерри прослушал легкие и сердце МакКинли, но не обнаружил никаких отклонений. Когда он надавил на место между ребрами и грудиной Мак-Кинли, Мак-Кинли не почувствовал боли. В его икрах или бедрах не было ни припухлости, ни болезненности. Наконец, врач назначил электрокардиограмму, рентген грудной клетки и анализы крови для измерения сердечных ферментов Мак-Кинли. (Аномальные уровни сердечных ферментов указывают на повреждение сердца.) Как и ожидал Кроскерри, результаты всех анализов были нормальными. «Меня совсем не беспокоит твоя боль в груди», — сказал Крокерри Мак-Кинли, прежде чем отправить его домой. «Вероятно, вы перенапряглись в поле и напрягли мышцу. Мои подозрения, что это исходит из твоего сердца, равны нулю».

Ранним вечером следующего дня, когда Кроскерри прибыл в отделение неотложной помощи, чтобы начать свою смену, коллега поприветствовал его. «Очень интересный случай с тем мужчиной, которого вы видели вчера», — сказал доктор. «Он пришел сегодня утром с острым инфарктом миокарда». Крокерри был потрясен. Коллега попытался его утешить. «Если бы я увидел этого парня, я бы не зашел так далеко, как вы, заказывая все эти тесты», — сказал он. Но Кроскерри знал, что совершил ошибку, которая могла стоить рейнджеру жизни. (Мак-Кинли выжил.) «Очевидно, я пропустил это», — сказал мне Крокерри, имея в виду сердечный приступ Мак-Кинли. «И почему я пропустил это? Я не пропустил его из-за какого-то вопиющего поведения или халатности. Я пропустил это, потому что на мое мышление слишком сильно повлияло то, насколько здоровым выглядел этот человек, и отсутствие факторов риска».

Кроскерри, которому 64 года, начал свою карьеру психолога-экспериментатора, изучая мозг крыс в лаборатории. В 1979 году он решил стать врачом и, будучи студентом-медиком, был удивлен тем, как мало внимания уделяется тому, что он называет «когнитивным аспектом» принятия клинических решений — процессу, с помощью которого врачи интерпретируют мнение своих пациентов. симптомы и взвесить результаты анализов, чтобы прийти к диагнозу и плану лечения. Студенты провели первые два года обучения в медицинской школе, запоминая факты из физиологии, фармакологии и патологии; они потратили последние два на изучение практического применения этих знаний, например, как расшифровать ЭКГ и как определить подходящую дозу инсулина для диабетика. Преподаватели Крокерри редко удосужились описать ментальную логику, на которую они полагались, чтобы поставить правильный диагноз и избежать ошибок.

В 1990 году Кроскерри стал главой отделения неотложной помощи Дартмутской больницы общего профиля и был поражен количеством ошибок, допущенных врачами под его руководством. Он вел списки ошибок, пытаясь сгруппировать их по категориям, а в середине девяностых начал публиковать статьи в медицинских журналах, заимствуя выводы из когнитивной психологии, чтобы объяснить, как врачи принимают клинические решения, особенно ошибочные, в условиях стрессовые состояния отделения неотложной помощи. «Врачам неотложной помощи приходится принимать необычно большое количество решений в ходе своей работы, — писал он в статье «Достижение качества при принятии клинических решений: когнитивные стратегии и обнаружение предвзятости», опубликованной в журнале 9.0013 Academic Emergency Medicine , в 2002 году. Решения этих врачей обязательно влекут за собой большую неопределенность, писал Крокерри, поскольку «по большей части пациенты неизвестны, а их болезни видны только через небольшие окна фокуса и времени. ” Привлекая внимание врачей к распространенным ошибкам в медицинских суждениях, он способствовал продвижению новой области медицины: изучению того, как думают врачи.

Данные о частоте ошибочных диагнозов ограничены. Исследования восьмидесятых и девяностых годов показывают, что они встречаются примерно в пятнадцати процентах случаев, но Крокерри подозревает, что этот показатель значительно выше. Он считает, что многие ошибочные диагнозы являются результатом легко идентифицируемых — и часто предотвратимых — ошибок мышления.

Врачи обычно начинают ставить диагноз пациентам в момент их знакомства. Еще до осмотра интерпретируют внешний вид больного: его цвет лица, наклон головы, движения глаз и рта, то, как он сидит или встает, звук его дыхания. Теории врачей о том, что не так, продолжают развиваться по мере того, как они слушают сердце пациента или воздействуют на его печень. Но исследования показывают, что большинство врачей уже имеют в виду два или три возможных диагноза в течение нескольких минут после встречи с пациентом и что они склонны развивать свои догадки на основе очень неполной информации. Чтобы поставить диагноз, большинство врачей полагаются на упрощенные методы и эмпирические правила, известные в психологии как «эвристика».

Эвристика незаменима в медицине; врачи, особенно в отделениях неотложной помощи, часто должны быстро принимать решения о том, как лечить пациента, на основе нескольких потенциально серьезных симптомов. Врача учат предполагать, например, что пациент, страдающий от высокой температуры и резких болей в нижней правой части живота, может быть больным аппендицитом; он сразу направляет пациента на рентген и связывается с хирургом по вызову. Но точно так же, как эвристика может помочь врачам спасать жизни, они также могут привести к серьезным ошибкам. Оглядываясь назад, Крокерри понял, что, когда он увидел МакКинли в отделении неотложной помощи, рейнджер страдал нестабильной стенокардией — приступом боли в груди, вызванной ишемической болезнью сердца, которая может предшествовать сердечному приступу. «Нестабильная стенокардия не показывалась на ЭКГ, потому что пятьдесят процентов таких случаев этого не показывают», — сказал Крокерри. «Его нестабильная стенокардия не показала тест на сердечные ферменты, потому что его сердечная мышца еще не была повреждена. И это не было видно на рентгенограмме грудной клетки, потому что сердце еще не начало отказывать, поэтому в легких не было скопления жидкости».

Ошибка, допущенная Кроскерри, называется ошибкой «репрезентативности». Врачи совершают такие ошибки, когда их мышление чрезмерно зависит от того, что обычно верно; они не учитывают возможности, которые противоречат их ментальным шаблонам болезни, и поэтому приписывают симптомы неправильной причине. Кроскерри сказал мне, что сразу заметил подтянутое телосложение рейнджера: большинство здоровых мужчин в возрасте сорока лет вряд ли страдают сердечными заболеваниями. Более того, боль у Мак-Кинли не была типичной для ишемической болезни сердца, а результаты медицинского осмотра и анализы крови не свидетельствовали о проблемах с сердцем. Но, подчеркнул Кроскерри, именно в этом и заключается смысл: «Вы должны быть готовы мысленно к нетипичному и не торопиться уверять себя и своего пациента, что все в порядке». (Кроскерри мог бы оставить Мак-Кинли под наблюдением и провести второй тест на сердечные ферменты или заставить его пройти сердечный стресс-тест, который мог бы выявить источник его боли в груди.) Когда Кроскерри учит студентов и стажеров ошибкам репрезентативности, он цитирует Эвана. Мак-Кинли, например.

Врачи также могут совершать ошибки, когда на их суждения о пациенте бессознательно влияют симптомы и заболевания пациентов, которых они только что наблюдали. Многие распространенные инфекции имеют тенденцию возникать в виде эпидемий, поражающих одновременно большое количество людей в одном сообществе; после того, как врач осмотрел шестерых больных, скажем, гриппом, принято считать, что седьмой больной, жалующийся на схожие симптомы, страдает тем же заболеванием. Харрисон Альтер, врач отделения неотложной помощи, недавно столкнулся с этой проблемой. В то время Альтер работал в отделении неотложной помощи больницы в Туба-Сити, штат Аризона, расположенной в резервации навахо. За три недели в его больницу поступили десятки людей с вирусной пневмонией. Однажды Бланш Бегай (псевдоним), женщина навахо лет шестидесяти, поступила в отделение неотложной помощи с жалобами на проблемы с дыханием. Бегай была компактной женщиной с длинными седыми волосами, собранными в пучок. Она сказала Альтеру, что начала чувствовать себя плохо несколько дней назад. По ее словам, сначала она подумала, что у нее сильный насморк, поэтому выпила апельсиновый сок и чай, а также приняла немного аспирина. Но ее симптомы ухудшились. Альтер отметил, что у нее была температура 100,2 градуса и что она дышала часто — почти в два раза чаще, чем обычно. Он прослушал ее легкие, но не услышал резких звуков, называемых хрипами, которые указывают на скопление слизи. Рентген грудной клетки показал, что в легких Бегай не было белых полос, типичных для вирусной пневмонии, а количество лейкоцитов не было повышенным, как можно было бы ожидать, если бы она болела.

Однако анализ крови для измерения электролитов показал, что ее кровь стала слегка кислой, что может произойти в случае серьезной инфекции. Альтер сказал Бегай, что, по его мнению, у нее «субклиническая пневмония». Он сказал, что она была на ранних стадиях инфекции; вирус еще не поразил ее легкие таким образом, чтобы это было видно на рентгенограмме грудной клетки. Он приказал положить ее в больницу и внутривенно вводить жидкости и лекарства, чтобы снизить температуру. Он сказал ей, что вирусная пневмония может нагрузить сердце пожилого человека и иногда вызывать его отказ, поэтому было разумно, чтобы она оставалась под наблюдением врачей. Альтер направил Бегая на попечение дежурного терапевта и начал осматривать другого пациента.

Через несколько минут терапевт подошел к Альтеру и отвел его в сторону. «Это не случай вирусной пневмонии», — сказал врач. «У нее отравление аспирином».

Альтер сразу же понял, что терапевт был прав. Токсичность аспирина возникает, когда пациенты передозируют препарат, вызывая гипервентиляцию и накопление молочной кислоты и других кислот в крови. «Отравление аспирином — обычная токсикология, — сказал мне Альтер. «Это было то, что мне вдалбливали на протяжении всего моего обучения. Это был абсолютно классический случай — учащенное дыхание, сдвиг электролитов в ее крови — и я пропустил это. Я стал кавалером».

Ошибочный диагноз Альтера возник в результате использования эвристики под названием «доступность», которая относится к тенденции судить о вероятности события по легкости, с которой на ум приходят соответствующие примеры. Эта тенденция была впервые описана в 1973 году в статье Амоса Тверски и Даниэля Канемана, психологов из Еврейского университета в Иерусалиме. Например, бизнесмен может оценить вероятность того, что данное предприятие может потерпеть неудачу, вспомнив трудности, с которыми столкнулись его партнеры на рынке, а не полагаясь на все доступные ему данные о предприятии; опыт, наиболее знакомый ему, может исказить его оценку шансов на успех. (В 2002 году Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за исследование процесса принятия решений в условиях неопределенности. ) Диагноз субклинической пневмонии был легко доступен Альтеру, потому что в последнее время он видел так много случаев инфекции. Вместо того чтобы попытаться объединить всю имеющуюся у него информацию о болезни Бегай, он сосредоточился на симптомах, которыми она поделилась с другими пациентами, которых он видел: лихорадке, учащенном дыхании и повышенной кислотности крови. Он отклонил данные, которые противоречили его диагнозу — отсутствие хрипов и белых полос на рентгенограмме грудной клетки и нормальное количество лейкоцитов — как свидетельство ранней стадии инфекции. На самом деле эта информация должна была заставить его усомниться в своей гипотезе. (Психологи называют этот вид когнитивного выбора «склонностью к подтверждению»: подтверждением того, что вы ожидаете найти, путем выборочного принятия или игнорирования информации.)

После того, как терапевт поставил правильный диагноз, Альтер вспомнил свой разговор с Бегай. Когда он спросил, принимала ли она какие-либо лекарства, в том числе отпускаемые без рецепта, она ответила: «Немного аспирина». Как сказал мне Альтер, «я не определил с ней, что значит «несколько». Оказалось несколько десятков.

Ошибки репрезентативности и доступности являются интеллектуальными ошибками, но ошибки, которые делают врачи из-за своих чувств к пациенту, могут быть столь же значительными. Мы все хотим верить, что наш врач любит нас и тронут нашим тяжелым положением. Врачей, в свою очередь, поощряют развивать положительные чувства к своим пациентам; забота обычно считается краеугольным камнем гуманистической медицины. Однако иногда импульс врача защитить пациента, который ему нравится или которым он восхищается, может неблагоприятно повлиять на его суждение.

В 1979 году я лечил Брэда Миллера (псевдоним), молодого преподавателя литературы, который страдал от рака костей. В то время я жил в Лос-Анджелесе, проходил стажировку по гематологии и онкологии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Медицинский центр. «Ты выглядишь знакомо», — сказал мне Брэд, когда я представился ему в его больничной палате как врач, который будет наблюдать за его лечением. «Я вижу, как ты бегаешь с двумя или тремя друзьями по университету», — сказал он. «Я тоже бегун — или, по крайней мере, был».

Я сказал Брэду, что надеюсь, что он скоро снова сможет бегать, хотя и предупредил его, что его химиотерапия будет сложной.

Около шести недель назад Брэд почувствовал боль в левом колене. Он готовился к марафонскому бегу и сначала подумал, что боль вызвана болью в мышцах. Он посетил специалиста по спортивной медицине, который осмотрел ногу и порекомендовал носить наколенник во время бега. Брэд последовал этому совету, но боль усилилась. Врач назначил рентген, который показал остеосаркому, раковую опухоль вокруг конца бедренной кости, чуть выше колена.

Несколькими годами ранее отделение хирургической онкологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. разработал экспериментальное лечение этого вида саркомы с использованием нового химиотерапевтического препарата под названием адриамицин. Онкологи прозвали адриамицин «красной смертью» из-за его клюквенного цвета и токсичности. Мало того, что это вызвало сильную тошноту, рвоту, волдыри во рту и снижение показателей крови; повторные дозы могут повредить сердечную мышцу и привести к сердечной недостаточности. Пациенты должны были находиться под пристальным наблюдением, так как если сердце повреждено, нет хорошего способа восстановить его насосную способность. Тем не менее, врачи Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. обнаружили, что введение пациентам нескольких доз адриамицина часто приводит к уменьшению размеров опухоли, что позволяет им хирургическим путем удалить рак без ампутации пораженной конечности — стандартный подход в прошлом.

В тот же день я начал лечение. Несмотря на то, что Брэд принял Компазин для предотвращения рвоты, его сильно тошнило. После нескольких доз химиотерапии количество лейкоцитов резко упало. Поскольку его иммунная система была ослаблена, он подвергался большому риску заражения инфекцией. Я потребовал, чтобы посетители в палате Брэда носили маску, халат и перчатки, и проинструктировал медсестер не давать ему сырую пищу, чтобы ограничить его воздействие бактерий.

«Не в твоем вкусе», — сказала я в конце первой недели лечения, увидев на его подносе нетронутую еду.

— У меня болит рот, — прошептал Брэд. «И, даже если бы я мог жевать, это выглядит довольно безвкусно».

Я согласился, что еда выглядела уныло.

«Что тебе по вкусу?» Я попросил. — Жареная почка?

Когда мы встретились, я сказал Брэду, что изучал «Улисса» в колледже на семинаре для первокурсников. Профессор объяснил важную ирландскую историю, тонкие отсылки к католической литургии и ряд других намеков, которые в противном случае большинство из нас в классе не поняли бы. Мне понравились описания Джойса о том, как Леопольд Блум ел жареные почки.

Брэд был моим любимым пациентом в отделении. Каждое утро, обходя жителей и студентов-медиков, я проводил инвентаризацию его симптомов и анализировал результаты лабораторных анализов. Я часто задерживался на несколько минут в его комнате, пытаясь отвлечь его от страданий его терапии разговорами о литературе.

Лечение потребовало сканирования CAT после третьего цикла адриамицина. Если бы рак уменьшился достаточно, операция продолжалась бы. Если этого не произошло или если рак разросся, несмотря на химиотерапию, то мало что можно было сделать, кроме ампутации. Даже после ампутации пациенты с остеосаркомой подвержены риску рецидива.

Однажды утром у Брэда поднялась субфебрильная температура. Во время обхода ординаторы сказали мне, что они брали кровь и мочу на посев и что медицинский осмотр Брэда был «неочаговым» — они не нашли очевидной причины лихорадки. У пациентов часто бывает низкая температура во время химиотерапии после того, как у них падает количество лейкоцитов; если лихорадка не имеет идентифицируемой причины, врач должен решить, следует ли и когда проводить курс антибиотиков.

Лучше быть универсалом или специалистом?

При построении карьеры человек может быть либо универсалом, обладающим множеством различных идей и навыков, либо специалистом, чье внимание направлено на то, чтобы стать экспертом в одной конкретной области работы, согласно Indeed. Если вы узнаете разницу между универсалом и специалистом, вы сможете лучше принять окончательное решение о том, в каком направлении вы хотите двигаться в своей карьере.

Многие люди, занимающие руководящие должности, являются универсалами, потому что они выполняют множество задач одновременно. Люди, являющиеся специалистами на руководящих должностях, могут руководить проектами с учетом конкретных процессов или технологических достижений. Специалисты имеют глубокое понимание определенной области контента, в то время как универсалы имеют более широкий круг задач.

Плюсы работы универсалом — это понимание связей между отделами, гибкость карьеры и способность адаптироваться к решению многих задач. Недостатки универсала — достоинство, отсутствие гарантии занятости и усталость от выполнения слишком большого количества задач в течение долгого времени. Плюсы того, чтобы быть специалистом, — это более высокая оплата, меньшая конкуренция и специфическое знание контента в качестве мастера в одной области.

К недостаткам специалиста можно отнести негибкость карьеры и способность устаревать по мере изменения технологий. Вам нужно подумать о том, что вас интересует сейчас и позже в вашей карьере, а также решить, хотите ли вы быть шириной в дюйм и глубиной в милю или наоборот. Понять, что лучше для вас в вашей карьере, нелегко.

Управление инновациями заявило, что специалист широкого профиля обладает разнообразными навыками, а специалист — это тот, кто изучает определенную область. В организациях универсалы, как правило, имеют очень расплывчатые роли. У специалиста роль более узкая и выраженная. Преимущество того, чтобы быть универсалом, заключается в том, что, имея более широкий круг вопросов, можно понять вопросы, которые специалист просто не может понять. Они могут видеть общую картину и мыслить нестандартно. У них больше передаваемых навыков, и они, как правило, являются организационными лидерами.

У универсала гораздо больше возможностей, чем у специалиста. Недостатком универсала является простой факт отсутствия глубоких знаний об организационных операциях. Специалисты обычно обладают большей внутренней организационной властью из-за своего особого понимания сложных вопросов. Вы считаетесь идейным лидером в своей области. У вас может быть негибкость карьеры из-за вашей узкой области, которая может меняться со временем, и варианты работы могут быть ограничены.

Со временем вы можете стать либо специалистом общего профиля, специалистом в одной области, но готовым изучать другие области, либо специализированным специалистом широкого профиля, обладающим знаниями во многих профессиях, но также готовым повысить уровень знаний до профессионального уровня.

В статье Forbes говорится, что универсалы и специалисты должны играть свою роль в организациях. Это просто зависит от контекста работы. Организации пользуются универсалами до тех пор, пока не возникнет конкретная потребность в глубоких знаниях. Образовательные квалификации теряют свой блеск для универсалов, поскольку специалисты получают сертификаты для обучения в режиме реального времени.

Обучение снова в силе как для универсалов, так и для специалистов. Многие сотрудники, как специалисты широкого профиля, резко меняют карьеру. Многие должности преемников в организациях занимают специалисты, поскольку организации, похоже, считают, что опыт является проверенным предиктором будущей эффективности. Многие рабочие места начального уровня начинаются со специальных навыков и меняются на специалистов общего профиля или специалистов в зависимости от их ролей. Одна мысль — быть мастером на все руки и мастером в некоторых делах!

Рынок труда можно условно разделить на две категории: универсальный и специализированный, как отмечается в статье Cleverism. Преимущество быть универсалом может быть, когда широкое знание — сила. Широкая база понимания может помочь принимать лучшие решения с течением времени. Универсалист может видеть общую картину. В современном мире крайне важно, чтобы сотрудники обладали передаваемыми навыками, которыми обладают универсалы. У них также есть способность предсказывать исход проблем с неопределенными результатами. Отрицательным для того, чтобы быть универсалом, является просто отсутствие глубокого понимания вещей.

Специалист может заработать больше денег, так как для приобретения опыта специалисту требуется больше денег и обучения. Они также получают больше власти, поскольку являются экспертами и идейными лидерами в этой области. Когда в организации возникает проблема, люди склонны искать специалиста для решения той или иной проблемы. Отрицательным для специалиста является наличие узкой направленности, которая может меняться со временем. Считается, что будущим компаниям потребуются сотрудники, обладающие как общими, так и специальными навыками для повышения общей организации.

В блоге Fairy God Boss отмечается, что универсалы — мастера на все руки, а специалисты — эксперты. Специалисты, как правило, имеют больше полномочий, чем универсалы. Универсалы обладают широтой знаний, а специалисты — глубиной. Чтобы сделать выбор, в каком направлении двигаться, спросите себя, интересуетесь ли вы конкретной темой или вы часто меняете свое мнение о карьере? Спросите себя, что для вас важнее, глубина или широта той или иной области знаний. Вы хотите быть мастером в какой-либо области или понимать на высоком уровне многие области обучения? Ответы на эти вопросы помогут вам решить, хотите ли вы быть универсалом, специалистом или комбинировать обе области знаний.

Блог Grayline Group о универсалах и специалистах считает, что COVID определяет решения менеджеров о найме, основанные на хороших моральных качествах, трудовой этике и таланте, а не на определенном наборе навыков или опыте. Поскольку мир продолжает развиваться быстрыми темпами, потребность в передаваемых навыках является более ценной, чем когда-либо. По словам Роберты Сидней, в ее статье «Специалист, универсал и состав совета директоров частной компании» универсалы, как правило, приносят больше пользы организационному столу, потому что они отличные коммуникаторы, обладают широкими деловыми навыками и имеют более широкий спектр опыта, которым можно поделиться с другими. .

Дэвид Эпштейн в своей книге «Почему универсалы побеждают в специализированном мире» показывает, что наша самая большая сила универсалов — это способность мыслить широко, согласно журналу Greater Good Magazine.