Как заинтересовать людей трудиться: Как заставить человека работать?

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Смотрите также

Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Смотрите также

О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

7 проверенных приемов, благодаря которым люди хотят работать на вас

Возможно, вы уже заметили кое-что очевидное…

В этом блоге мы много  говорим о менеджменте и еще больше о командах.

И все же, мы еще больше говорим о человек.

Почему?

Потому что люди — это то, что заставляет компании процветать или умирать. Люди продают продукты, а не компании. Люди — это то, что делает вас отличным боссом или ужасным.

Говоря о том, чтобы быть великим боссом…

Очень мало абсолютно обязательных требований  для того, чтобы быть достойным лидером и эффективным менеджером людей…

…но одно из них: люди должны хотеть  работать на вас.

Примечание: мы не говорили, что они должны любить вас или одобрять каждое ваше действие в течение дня. Мы даже не говорили, что они должны полностью выполняться на работе 100% времени…

Ваши сотрудники должны хотеть работать для вас и для вас.

Это одна из самых важных черт эффективного менеджера людей, так что давайте немного углубимся.

Почему это важно?

Как и в нескольких других сообщениях блога, теперь мы возвращаемся к целям.

Каковы ваши личные цели в работе?

• Получить повышение
• Заработать больше денег
• Измени мир
• Выполнить
• и т. д.

Довольно распространенные темы, и, к счастью, нам не нужно углубляться в цели большинства ваших сотрудников… скорее всего, они похожи.

Итак, работая в обратном направлении по формуле и стратегии для достижения этих целей… должно быть очевидно, что другие люди являются огромным фактором для достижения ваших личных целей (опять же, а также ваших сотрудников).

Вы не сможете добиться наилучших результатов без помощи наставников, надлежащего и эффективного руководства со стороны начальства и работы на уровне A+, выполненной членами вашей команды.

Люди важны.

Ваша работа и личные цели напрямую зависят от других людей на рабочем месте, поэтому крайне важно, чтобы они хотели работать с вами! Настоящие отношения (и даже дружба) — это все в бизнесе, и очень важно настроить себя на успех в отношениях с собственными сотрудниками.

Начнем.

Вот несколько советов, как заставить людей искренне получать удовольствие от работы с вами (и для вас!)

1 – Относитесь ко ВСЕМ, с кем вы работаете, как к VIP-персонам.

Мы собирались сказать, относитесь к своим сотрудникам  как к VIP-персонам… но правда в том, что дело идет дальше.

Никто не хочет работать на того, кто говорит плохо о других людях за его спиной, так что этот пункт касается и высшего руководства, и ваших непосредственных начальников!

И что мы подразумеваем под VIP-персонами?

Не просто «особенный». Обращайтесь с ними как с членами королевской семьи каждый божий день.

Как мы уже много раз говорили, ваши коллеги необходимы для достижения ваших собственных целей. Относитесь к ним с большим уважением и доверием. Найдите уникальные и важные способы показать им, что вы заботитесь о них каждый день, даже если это просто поздороваться с улыбкой на лице.

(да, мы знаем, что это самый банальный совет, но теперь это не делает его неправильным, не так ли?)

2 – Станьте известным в своей области за пределами собственного здания.

Мы понимаем, вы верны своей компании и своей команде, но авторитет  значит очень много.

Под полномочиями мы подразумеваем не «отвечающих», мы подразумеваем «задокументированные и признанные знания и опыт» в данной области.

Вы могли бы…

• выступать с докладами на отраслевых встречах,
• вызвался преподавать один или два класса в местном колледже
• писать в Интернете (завести блог или просто писать соответствующие статьи на Medium)

Нет предела возможностям, и раскрытие вашего опыта и знаний за пределами вашего дома дает несколько огромных преимуществ:

1. Вы действительно можете привлечь в свою компанию таланты со стороны
2. Вы получите больше взаимопонимания и уважения со стороны своих коллег
3. Вы заставите себя в изучении  ситуаций (Вы же не хотите показаться тупицей на публике, верно? Скорее всего, вы будете учиться перед любыми презентациями и т.  д.).
4. Честно говоря, вы получите уведомление от других лиц, что может привести к будущей работе, сделкам или другим возможностям.

Стань экспертом, почему бы и нет?

3 – Будьте веселым боссом (но не таким образом).

Мы не сказали «глупый босс», или босс, который предпочитает быть неуместно дружелюбным, или босс, который предпочитает дружить, жертвуя эффективностью.

Может быть, мы должны говорить не «веселые», а «страстные и полные энтузиазма».

Будьте начальником, который делает настоящую РАБОТУ  веселой. Привнесите страсть и энергию в свои встречи и повседневное взаимодействие с сотрудниками. Пусть они видят в вас мужчину/женщину, которые ЛЮБЯТ свою работу. Будьте  этим  образцом для подражания.

Энтузиазм заразителен.

(также это никогда не будет выглядеть плохо для вашего начальства)

4 — Как всегда, расширяйте возможности других людей.

Ваша задача не слишком контролировать свою команду.

Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы позволить им решать важные проблемы и выполнять значимую работу для компании и самих себя.

• Веди их, а не контролируй.
• Обучите их, не сдерживайте их.
• Дайте им больше ответственности, а не меньше. Они не подведут вас.

Передавайте больше своих обязанностей и полномочий и делегируйте полномочия. Настройтесь на свои личные победы перед высшим руководством. Они будут любить вас за это.

5 – Будьте метким стрелком.

Мы действительно не могли придумать, как сказать это по-другому… но это означает, что вас будут называть абсолютно честным и заслуживающим доверия боссом.

Опять же, этот конкретный пункт часто попадает в категорию «Ну да, широкоугольный» .

Вещи, которые вы читали и книги по саморазвитию в течение многих лет… но также и вещи, которыми менеджеры не живут каждый день:

1. Не вводите в заблуждение, не лгите и не обманывайте своих сотрудников. Всегда. Это билет в один конец, чтобы разрушить доверие.
2. Если вы даете обещания, выполняйте их (заносите дела в свой календарь как можно скорее и не оставляйте себе места для забвения)
3. Получите репутацию полностью прозрачного.

Этот последний пункт следует пояснить немного подробнее…

По нашему мнению, прославиться как «серьезный» босс может быть скользкой дорожкой.

С одной стороны, да, сотрудники обычно ценят начальника, который говорит все так, как есть… хорошо это или плохо. Тем не менее, важно не ошибиться в сторону оскорбления и резкости.

Развивайте прямолинейное мышление, на которое ваши сотрудники могут положиться, когда им это нужно.

6 — Не ищите доверия, БУДЬТЕ заслуживающим доверия.

Мы много писали о доверии, поэтому будем очень краткими:

Доверие является жизненно важным компонентом для того, чтобы люди хотели работать с вами, но это не то, на что вы можете просто подписаться за 19 долларов в месяц; это требует на самом деле быть заслуживающим доверия человеком.

В дополнение к пункту 5 выше, все ваши коллеги должны быть уверены, что они могут положиться на вас, когда вы им нужны, и что вы не будете говорить о них в негативном ключе за их спинами.

Сплетни и тому подобное ничего не делают, кроме как информируют людей, с которыми вы разговариваете  , что вам нельзя доверять и не говорить о них.

По теме: Как современные менеджеры могут построить доверительные отношения со своими сотрудниками в 2018 году

7 – Разрешить сотрудникам становиться инсайдерами.

Хотите верьте, хотите нет, но ваши сотрудники наверняка хотят знать, что происходит в организации!

Итак, включите их как можно больше.

Это может означать, что они будут принимать важные решения (это, вероятно, также поможет вам лучше принимать решения) или просто сообщать им о важных предстоящих изменениях в отделе.

Не разглашайте, конечно, важные секреты, но вы должны помнить, что ваши сотрудники действительно заботятся о своей карьере и о компании… иначе они бы не взялись за эту работу с самого начала.

(На самом деле, они могут даже больше хотеть инклюзивности и товарищества, чем компенсационных выплат. Ежедневно публикуется миллион разных статей о рабочей силе миллениалов по какой-то причине; они думают по-другому и хотят от работы разных вещей. Одна из эти вещи должны чувствовать себя включенными)

Если возможно, поделитесь информацией с членами вашей команды. Расширьте их возможности. Сделайте их частью процесса и успехов.

Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы стать менеджером рок-звезды, с которым всем нравится работать…

Вы должны начать работать над этим прямо сейчас.

Не волнуйтесь, стать самым счастливым, веселым и дружелюбным боссом в мире НЕ обязательно.

Не нужно притворяться, чтобы получить одобрение коллег. Делайте все возможное, относитесь к другим людям с величайшим уважением, а затем следуйте приведенным выше советам.

Если вы хотите узнать больше… мы настоятельно рекомендуем следующие статьи в качестве отправной точки:

1. Эта черта есть у каждого великого менеджера
2. Насколько лично вы должны вести себя на встречах один на один?
3. 4 фразы, которые вы должны использовать для повышения лояльности сотрудников

Как заставить ленивых работать

На наших семинарах Bud to Boss нам часто задают различные варианты этого вопроса. Иногда его задают более политкорректно. Иногда его спрашивают из любопытства. Однако в большинстве случаев его спрашивают прямо, прямо и с досадой:

«Как заставить ленивых работать?»

Меня как коуча и консультанта тоже задавали, поэтому я знаю, что это не единичный или мимолетный вопрос.

При всем уважении к тем, кто спрашивал меня, и к тем из вас, кто читает и согласно кивает, вы задаете неправильный вопрос.

Что не так с вопросом, который вы задаете? Как минимум три вещи:

• Вы не можете «заставить» или «заставить» людей что-либо делать (по крайней мере, ненадолго или без непредвиденных последствий).
• «Ленивый» — понятие относительное: ленивый для одного человека может быть нормальным для другого (или даже мотивированным).
• «Ленивый» также является словом, полным суждений и багажа. Включение его в ваш вопрос снижает вероятность того, что вы все равно добьетесь успеха.

Итак, давайте посмотрим, сможем ли мы изучить, что вы можете сделать, и в процессе посмотрим, сможем ли мы помочь ответить на этот слишком распространенный вопрос. ХОРОШО?

Настоящий вопрос

Я почти уверен, что настоящий вопрос, независимо от того, как меня спросили, таков:

«Как я могу заставить людей делать больше или делать то, что я считаю важным?»

Или, выражаясь точнее, исходя из того, что на самом деле находится под вашим контролем и влиянием:

«Как я могу повлиять на других, чтобы они делали больше или делали то, что наиболее важно для меня (или для команды, или для организация)?»

Надеюсь, это точно переописывает то, что вы или кто-то другой на самом деле имеете в виду, задавая вопрос.

Рассмотрите другого человека

Этот вопрос касается двух вещей: поведения другого человека и вашей точки зрения на него. Давайте начнем с другого человека — я доберусь до вас через минуту.

Со временем люди начинают делать то, что соответствует их целям и взглядам на мир. Другими словами, люди делают (или не делают) то, что для них имеет смысл. Если вы хотите лучше понять, почему другие люди что-то делают, вы должны сначала понять их точку зрения.

Это не новая концепция, и хотя вы, вероятно, не психолог (и эта статья не сделает вас) психологом, большинство людей забывают об этой базовой предпосылке.

Если вы хотите, чтобы кто-то вел себя по-другому и делал другой выбор (например, работал усерднее, ленивый бездельник!), подумайте, почему он делает то, что делает. Задайте себе такие вопросы, как:

• Что для них важно?
• Что они видят такого, чего не вижу я?
• Как для них выглядит успех?

Рассмотрите свою точку зрения

Ваша точка зрения, вероятно, отличается от точки зрения тех, кем вы руководите, или вы, возможно, не задаете этот вопрос или не читаете эту статью. Вы видите мир по-другому; вы понимаете цель и потребности своей работы по-разному. Ваша точка зрения имеет для вас полный смысл — в отличие от их точки зрения!

Однако ваши ценности и этика также влияют на вашу точку зрения. То, что вы определяете как ленивого, как вы определяете трудовую этику, что вы считаете правильным балансом между работой и личной жизнью для вас — все это и многое другое влияет на вашу точку зрения — и суждение — о том, является ли кто-то «ленивым» или нет.

Отсутствие «вашей» трудовой этики само по себе не делает другого человека «ленивым». Хотя сами по себе они могут не «решить проблему», они, вероятно, будут иметь большое значение и помогут вам определить, какими могут быть следующие шаги.

Отпустите свои предвзятые представления и ярлыки.

Понимание ваших ценностей и взглядов на работу — хорошая отправная точка. Признайте, что, как бы твердо вы ни верили в эти ценности, они не являются абсолютной истиной. Признайте также, что каждый готов усердно работать над тем, что действительно важно для него. Откажитесь от суждений и сосредоточьтесь на влиянии, основанном на точке зрения другого человека.

Поговорите с другим человеком и поймите его точку зрения .

Этот шаг больше связан с задаванием непредвзятых вопросов. Вопросы, подобные заданным выше, являются хорошей отправной точкой. Просите понимания, а не доказательств или в качестве отправной точки дебатов или аргументов. Помните, что вы не можете изменить поведение; только помочь человеку сделать новый выбор. Задавайте вопросы, чтобы помочь вам обоим понять его/ее мотивы.

Подключиться к их почему .

Когда у людей есть достаточно большое «почему», они делают выбор, чтобы достичь чего угодно. Чтобы влиять на других, вы должны понимать и использовать их самые глубокие мотивы. Когда вы можете помочь им связать свою работу с их «почему», выигрывают все!

Установите более четкие ожидания .

Часто разница в поведении и, следовательно, ваше разочарование и суждения возникают из-за разницы в ожиданиях. Большинство людей считают, что они делают хорошую работу и выполняют то, что от них ожидают. Иногда это ошибочное или искаженное представление. По моему опыту, чаще всего существует разрыв между тем, что вы ожидаете, и тем, что, по мнению других, от них ожидают.

Ориентация на результат, а не на деятельность .

Я часто обнаруживал (и сам работаю над этим), что мы смотрим на то, сколько часов люди работают или насколько они усердны, как на признак их «фактора лени».