Проектная организация это организация: Проектная организация | это… Что такое Проектная организация?

2.2. Проектные организации, их структуры и функции

Проектирование
строительных объектов и их комплек­сов
должно осуществляться юридическими и
физическими лицами, получившими в
установленном порядке право на
со­ответствующий вид деятельности.
К проектным организаци­ям, выполняющим
работы для строительного комплекса,
от­носятся проектные, изыскательские,
комплексные проектно-изыскательские,
научно-исследовательские организации
и фирмы (институты, управления,
конструкторские бюро, мас­терские,
группы).

Проектные
организации подразделяются на
территориальные,
решающие вопросы размещения промышленных
предприятий и их объединения в
промышленные узлы; отраслевые,
осуществляющие в основном технологическое
про­ектирование, и специализированные,
разрабатывающие пре­имущественно
строительную часть проектов объектов
раз­личного назначения, в том числе
и документацию для жи­лищно-гражданского
строительства. Строительные организации
могут заниматься разработкой строительной
части рабо­чей документации и
формировать проектно-строительное и
проектно-промышленно-строительное
объединение.

Так
же, как и в строительстве, существуют
генеральные проектные организации
(например, институты ГИПРО, осуществляющие
генпроектирование и разработку
ком­плексных проектов строительства
объектов) и субпроектные организации.

Генеральная
проектная организация (Генпроектировщик)
отвечает за весь комплекс проекта
объекта в соответст­вии с договором,
заключенным с ней заказчиком. Для
разра­ботки отдельных частей
комплексного проекта на предпри­ятие,
здание, сооружение, а также на выполнение
изыска­тельских работ, генеральная
проектная организация (или за­казчик
с согласия генпроектировщика) привлекает
специали­зированные проектные
организации — субподрядные проект­ные
организации (субпроектировщики).

Главный
участник проекта — заказчик,
который являет­ся будущим владельцем
и пользователем результатов проек­та.
Заказчик определяет основные требования
и масштабы проекта, обеспечивает
финансирование проекта за счет своих
средств или средств инвесторов, заключает
контракты с ос­новными исполнителями
и несет ответственность по этим
контрактам. В качестве заказчика может
выступать как юри­дическое, так и
физическое лицо. Иногда в роли заказчика
может быть инвестор. Инвестор — участник,
вкладывающий средства (инвести­ции)
в проект. Если инвестор и заказчик не
являются одним и тем же лицом, то инвестор
заключает договор (контракт) с заказчиком,
контролирует выполнение контрактов и
осуще­ствляет расчеты с другими
участниками проекта по мере его
выполнения.

Проектная
организация —
организация, которая разра­батывает
проектно-сметную документацию и
выполняет изы­скательские работы,
необходимые для реализации проекта.
При этом ответственной за выполнение
всего комплекса этих работ является
одна организация — генеральный
проекти­ровщик. Эта организация может
привлекать другие органи­зации на
уровне субподряда.

Подрядная
строительная организация
выполняет ра­боты по реализации
проекта в соответствии с контрактом.
Ответственность за выполнение всех
работ несет генераль­ный подрядчик,
который, в свою очередь, заключает
догово­ры с субподрядчиками на
выполнение отдельных специаль­ных
работ или услуг.

Руководитель
проекта —
проект-менеджер, заказчик и инвестор
делегируют ему свои полномочия по
управлению проектом. Руководитель
проекта возглавляет команду,
осу­ществляющую выполнение проекта,
и по мере достижения целей команда
может меняться.

Основным
документом, регламентирующим правовые
и финансовые отношения между заказчиком
и разработчиком проектной документации,
является договор, заключаемый за­казчиком
с проектной организацией.

Договор
должен включать задание на проектирование,
в котором приводятся как общие, так и
специфические требо­вания на разработку
проектной документации для различных
объектов. Проектные решения должны
отвечать государст­венным нормам и
правилам, а также стандартам. При этом
существуют технологические и строительные
нормы проек­тирования.

Что такое проектная организация? Определение, типы и этапы структуры • BUOM

Автор: редакционная команда Indeed

15 марта 2022 г.

Организация проекта — это подход команды к обеспечению ясности и структурированности ожиданий и целей. Когда ваша команда включает проектную организацию, у каждого члена есть определенная роль и определенные обязанности. В этой статье мы объясним, что такое проектная организация, различные типы проектной организации и как структурировать проект.

Что такое проектная организация?

Организация проекта относится к стилю координации, коммуникации и управления, который команда использует на протяжении всего жизненного цикла проекта. Организация проекта поощряет участие каждого члена команды и охватывает различные таланты и навыки.

Участие команды изложено в диаграмме организационной структуры, которая графически показывает, какое место занимает каждый человек в структуре проекта. Организационные схемы проекта — полезный инструмент для прояснения того, кто чем занимается, обеспечения заинтересованности и определения ожиданий для группы.

Применяя организацию проекта, проектная группа оптимизирует ресурсы, обеспечивает четкое информирование о ролях и обязанностях и уменьшает потенциальные препятствия. Чтобы поддерживать сильную проектную организацию, команда нуждается в правильном руководстве и обучении со стороны коллег и руководителей. У каждой компании свой подход к организации проекта, в зависимости от того, сколько у них сотрудников и что влечет за собой проект.

Типы проектной организации

Существует множество видов организационных стратегий, которые необходимо реализовать для успеха проекта, в том числе:

Функциональный

Функциональная проектная организация построена вокруг традиционно функционирующих отделов с менеджерами, которые подчиняются руководителю. Это наиболее часто используемая проектная организация. Менеджеров проектов нет. Вместо этого менеджеры координируют проекты и выбирают членов команды из каждого отдела для поддержки проекта.

Проектно-ориентированный

Проектно-ориентированный подход, также известный как проектная организация, имеет специальные проектные подразделения внутри компании. Каждое подразделение занимается конкретным проектом и тем, что необходимо для выполнения его задач. Руководители проектных подразделений принимают важные решения относительно целей, графиков и обязанностей членов своей команды.

Органический

Органическая организация проекта фокусируется на естественном развитии проекта. Этот тип организации является гибким с более расслабленным подходом к рабочему процессу. Этот подход также известен как «невмешательство», означающее, что компания позволяет каждому сотруднику иметь уникальный подход к работе и возможность принимать собственные решения. Они работают бок о бок, чтобы быстро общаться и решать непредвиденные проблемы.

Матрица

Матричная проектная организация фокусируется как на функциональном, так и на проектно-ориентированном подходах. Этот подход означает, что команда одинаково рассматривает как проект, так и роли членов команды. Решения принимают руководители проектов и те, кто находится выше в структуре.

Существует три подтипа матричных организационных структур:

• Сбалансированный: и менеджеры проектов, и функциональные менеджеры имеют равные (или близкие) уровни полномочий.

• Сильный: менеджеры проектов имеют больше полномочий, чем функциональные менеджеры.

• Слабые стороны: функциональные менеджеры имеют больше полномочий, чем менеджеры проектов.

Мультидивизион

Когда команда использует проектную организацию с несколькими подразделениями, у них нет функциональных ролей. Вместо этого несколько отдельных групп разделяют одну и ту же цель и навыки. Эти группы могут работать над отдельными задачами, но продвигаться к общей цели команды.

Виртуальный

В организации виртуальных проектов участвуют члены команды со всей страны или со всего мира, которые вместе работают над одним и тем же проектом. Эта команда фокусируется не на функциональных ролях, а на общем вкладе в достижение целей проекта. Менеджер проекта организует команду и цели, чтобы держать всех в курсе и эффективно прогрессировать.

демократический

Демократическая проектная организация — это когда компания принимает решения, основываясь на мнении и отзывах большинства. Команда использует демократический подход для обеспечения соблюдения структур, правил и ожиданий, с которыми соглашается большинство сотрудников. В результате внедрение правил и определение целей упрощается из-за общего консенсуса среди членов команды.

Как структурировать проект

Организация проекта требует преднамеренной интеграции командной стратегии. При структурировании проекта обратите внимание на следующие шаги:

1. Определите участников проекта

При запуске проекта определите каждого участника, который участвует в его разработке. Подумайте о людях, которых вы хотите пригласить в команду, и о любых необходимых дополнительных ролях. Когда вы признаете каждого участника проекта, вы признаете индивидуальные таланты и взгляды, которые они привносят. Идентификация членов облегчает распределение обязанностей между каждым человеком.

2. Ставьте цели

Цели фокусируют членов команды на конкретных задачах, которые помогают внести свой вклад в проект. Команды, у которых есть цели, имеют схожую цель и работают над достижением общих задач. Рассмотрите возможность использования схемы SMART, чтобы спланировать цели.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

3. Создайте временную шкалу

Графики — это хороший способ отслеживать прогресс и оставаться пунктуальным в команде. В них описываются этапы проекта и указываются сроки, когда команда хочет достичь каждой цели. Временные рамки могут быть рассчитаны на неделю, месяц или год, в зависимости от того, насколько конкретна команда.

4. Обучайте участников проекта

Эффективная команда должным образом обучена и хорошо обучена своим ролям. При работе над проектом убедитесь, что каждый член команды хорошо обучен и чувствует себя уверенно в своей работе. Начальное обучение обеспечивает отличную основу для проекта. Между тем, постоянное обучение дает членам команды возможность продолжать обучение и расширять свой опыт.

5. Распределите обязанности и роли

Когда вы начинаете свой проект, назначьте обязанности и роли для каждого члена команды. Обладая заранее определенными обязанностями и функциями, участники знают, как участвовать в проекте и какую работу выполнять. Со временем роли могут меняться, и у некоторых членов команды могут появиться дополнительные обязанности.

Советы по организации проектов

Вот несколько советов, которые помогут вам следить за тем, чтобы ваша команда не сбивалась с пути:

Поощряйте обратную связь

Обратная связь позволяет члену команды понять свою общую эффективность при выполнении командного проекта. Обратная связь дает каждому участнику оценку того, как улучшить и что нужно продолжать делать хорошо. Полезная обратная связь носит конструктивный и уважительный характер и позволяет членам команды узнать об эффективности их вклада в проект. Члены команды также должны чувствовать себя комфортно, давая обратную связь своему руководителю или руководителю проекта, чтобы обеспечить эффективность лидерства.

Часто встречайтесь в команде

После начальных этапов проекта большинство участников приступают к своим независимым обязанностям. Члены команды, которые работают над своими задачами индивидуально, часто продуктивны и сосредоточены. Однако также важно, чтобы команда продолжала встречаться, чтобы поощрять групповые размышления и обратную связь. Эти встречи дают членам команды возможность задать вопросы или получить помощь.

При необходимости реорганизуйте

Рассмотрите возможность реорганизации структуры членов вашей команды и подхода к организации проекта, если вы считаете, что это лучше подходит для вашего проекта. Пересмотр — это хороший способ адаптироваться к изменениям и положительно реагировать на отзывы.

Используйте программы и цифровые инструменты

Для организации проекта доступно множество программ, программного обеспечения и цифровых инструментов. Подумайте о том, чтобы инвестировать в программу, которая поможет упорядочить всю вашу информацию и упростить общение. Некоторые инструменты ориентированы на постановку целей, в то время как другие больше используются для обмена мгновенными сообщениями.

Что такое организационный дизайн?

Организационный дизайн представляет собой пошаговую методологию, которая определяет неэффективные аспекты рабочего процесса, процедур, структур и систем, приводит их в соответствие с текущими бизнес-реальностями/целями, а затем разрабатывает планы внедрения новых изменений. Этот процесс направлен на улучшение как технической, так и кадровой стороны бизнеса.

Для большинства компаний процесс проектирования приводит к более эффективной организационной структуре, значительному улучшению результатов (прибыльность, обслуживание клиентов, внутренние операции) и сотрудникам, наделенным полномочиями и приверженными делу. Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход к организационному совершенствованию, который затрагивает все аспекты жизни организации, поэтому вы можете достичь:

• Отличное обслуживание клиентов
• Повышение рентабельности
• Снижение эксплуатационных расходов
• Повышенная эффективность и время цикла
• Культура преданных делу и вовлеченных сотрудников
• Четкая стратегия управления и развития вашего бизнеса

По дизайну мы говорим об интеграции людей с основными бизнес-процессами, технологиями и системами. Хорошо спроектированная организация гарантирует, что форма организации соответствует ее цели или стратегии, отвечает задачам, поставленным бизнес-реалиями, и значительно увеличивает вероятность того, что коллективные усилия людей будут успешными.

По мере роста компаний и усложнения внешних условий бизнес-процессы, структуры и системы, которые когда-то работали, становятся барьерами для эффективности, обслуживания клиентов, морального духа сотрудников и финансовой прибыльности. Организации, которые не обновляются периодически, страдают от таких симптомов, как:

• Неэффективный рабочий процесс со сбоями и шагами, не добавляющими ценности
• Излишние усилия («у нас нет времени, чтобы сделать все правильно, но есть время, чтобы сделать это заново»)
• Фрагментарная работа без особого внимания к общему благу (производство отгружает плохие детали для выполнения своих квот)
• Недостаток знаний и ориентация на клиента
• Бункерный менталитет и битвы за территорию
• Отсутствие собственности («Это не моя работа»)
• Скрывать и обвинять, а не выявлять и решать проблемы
• Задержки в принятии решений
• У людей нет информации или полномочий для решения проблем, когда и где они возникают
• Руководство, а не передовая, отвечает за решение проблем, когда что-то идет не так
• Чтобы что-то сделать, нужно много времени
• Системы плохо определены или подкрепляют неправильное поведение
• Недоверие между рабочими и руководством

Методология

Хотя процесс проектирования можно адаптировать к размеру, сложности и потребностям любой организации, он состоит из следующих этапов.

Устав процесса проектирования

Как старшие руководители, вы собираетесь вместе, чтобы обсудить текущие результаты бизнеса, состояние организации, экологические требования и т. д., а также необходимость приступить к такому процессу. Вы устанавливаете хартию для процесса проектирования, которая включает «обоснование изменений», желаемые результаты, объем, распределение ресурсов, сроки, участие, коммуникационную стратегию и другие параметры, которыми будет руководствоваться проект.

(Иногда старшие команды могут пройти либо процесс стратегического планирования, либо процесс развития исполнительной команды до начала инициативы по редизайну, в зависимости от того, насколько они ясно представляют свою стратегию и насколько хорошо они работают вместе как команда.)

Оценить текущее состояние бизнеса

Вы не хотите начинать вносить изменения, пока не получите хорошее представление о текущей организации. Используя нашу модель трансформации, мы облегчаем всестороннюю оценку вашей организации, чтобы понять, как она функционирует, ее сильные и слабые стороны, а также соответствие вашей основной идеологии и бизнес-стратегии. Процесс оценки поражает ясностью, которую он дает руководителям и членам организации не только в отношении того, как организация работает в настоящее время, но и в отношении того, как взаимосвязаны различные части, ее общее состояние здоровья и, что наиболее важно, что необходимо сделать, чтобы добиться улучшений. .

Проектирование новой организации

Высшее руководство (и/или другие лица, приглашенные для участия в процессе) смотрят в будущее и разрабатывают полный набор рекомендаций по проектированию «идеального будущего». На высоком уровне шаги этого процесса включают следующее:

• Определение основного принципа организации. (Будете ли вы организовываться в первую очередь по функциям, процессам, типам клиентов, технологиям, географии и т. д.?)
• Оптимизация основных бизнес-процессов — тех, которые приводят к доходам и/или результатам для клиентов.
• Процедуры документирования и стандартизации.
• Организация людей вокруг основных процессов. Определение численности персонала, необходимой для выполнения основной работы.
• Определение задач, функций и навыков. Каковы показатели производительности для каждой функции/команды? Как они оцениваются и привлекаются к ответственности?
• Определение потребностей в помещениях, планировке и оборудовании различных групп и отделов по всей организации.
• Определение вспомогательных ресурсов (финансы, продажи, управление персоналом и т. д.), миссии, кадрового обеспечения и т. д., а также их местонахождение.
• Определение структуры управления, обеспечивающей стратегическую, координационную и оперативную поддержку.
• Совершенствование систем координации и развития (наем, обучение, компенсация, обмен информацией, постановка целей и т. д.).

В какой-то момент процесс проектирования превращается в планирование перехода, когда устанавливаются критические даты реализации и создаются конкретные конкретные планы действий для внедрения нового дизайна. И ключевой частью этого шага является информирование о прогрессе других членов организации. Разрабатывается план коммуникации, который информирует людей о том, что происходит. Образование приносит осведомленность, а включение каждого дает начало обязательствам.

Реализовать дизайн

Теперь задача состоит в том, чтобы сделать дизайн живым. Люди организуются в естественные рабочие группы, которые проходят обучение по новому дизайну, навыкам работы в команде и построению стартовой команды. Изучаются новые рабочие роли и устанавливаются новые отношения внутри и вне подразделения. Оборудование и помещения переставлены. Системы вознаграждения, системы производительности, обмена информацией, системы принятия решений и управления изменяются и корректируются. Некоторые из них могут быть выполнены быстро. Некоторые из них могут потребовать большей детализации и реализации в течение более длительного периода времени.

Пример:

Несколько лет назад мы работали с компанией алюминиевой промышленности. Компания признала, что становится бюрократичной и не реагирует на потребности своих клиентов. После периода оценки сильных и слабых сторон существующей организации они прошли процесс организационной реорганизации, в ходе которой они организовали свои функции фронт-офиса, чтобы сделать их более совместными и ориентированными на клиента. Диаграммы ниже иллюстрируют это изменение на высоком уровне.

Предпроектный рабочий процесс

Послепроектный рабочий процесс

Первая диаграмма иллюстрирует тенденцию большинства людей в организациях мыслить изолированно и организовывать людей в соответствии со сходством их функций.

На второй диаграмме показано, как компания пересмотрела структурные границы, чтобы стать гораздо более кросс-функциональной на переднем крае своего бизнеса. Они объединили людей из ряда отделов в команды, которые взяли на себя полную ответственность за управление заказами клиентов. Компания смогла улучшить свои общие счета за основную линейку продуктов на 50% и увеличить прибыль на 25%.

Конечно, эта диаграмма значительно упрощает все проектные решения, включая улучшения рабочего процесса и системной поддержки, а также роли руководителей и других вспомогательных функций в новой организации. Но это дает вам представление о видах интеграции и улучшении сотрудничества, которые могут быть результатом организационного дизайна.

Резюме

Этот подход к редизайну приводит к значительному улучшению качества, обслуживания клиентов, сокращению времени цикла, снижению текучести кадров и невыходов на работу, увеличению производительности с 25 до по крайней мере 50% и т. д. Хорошая новость заключается в том, что его можно использовать в почти любой тип и размер бизнеса. Продолжительность времени, необходимого для завершения редизайна, зависит от характера, размера и ресурсов организации. Большие и сложные проекты редизайна могут быть выполнены в течение нескольких дней. Небольшим организациям требуется гораздо меньше времени и ресурсов.

Организационный дизайн: полное руководство

Организационный дизайн — это не только наука, но и искусство. Процесс создания системы, в которой люди могут работать вместе для достижения общих целей, очень сложен, и нет единственного способа сделать это правильно. В этой статье мы объясним, что такое организационный дизайн, что движет организационным дизайном, как спроектировать организацию и как эффективный дизайн можно измерить с точки зрения организационной эффективности. Давайте погрузимся!

Содержание
Что такое организационный дизайн? Определение
Пять принципов организационного дизайна
Пять факторов, влияющих на организационный дизайн
Организационная эффективность
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое организационный дизайн? Определение

Начнем с технического определения: Организационный дизайн — это администрирование и выполнение стратегического плана организации. Это означает, что стратегия организации определяет оптимальную организационную структуру. Кроме того, это также означает, что на самом деле не существует лучших практик организационного дизайна. Как мы обсуждаем в нашей Сертификационной программе организационного развития, организационный дизайн больше связан с созданием наилучшего соответствия между стратегическим выбором организации и организационной средой.

Это показано на рисунке ниже. Организационный дизайн определяется стратегическим направлением компании, то есть видением, миссией и целями компании. Это приводит к стратегиям, по которым конкурирует компания, которые реализуются за счет организационной структуры.

Источник: Daft, Murphy & Willmott, 2010

Например, компания А работает на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. У этой компании будет низкозатратная стратегия лидерства, ориентированная на эффективность. С точки зрения организационной структуры, эта компания будет иметь сильную централизованную власть, жесткий контроль и множество стандартных операционных процедур.

Компания B — это инновационная и быстрорастущая организация, уделяющая особое внимание обучению. Эта компания будет иметь более плавный и гибкий дизайн, гораздо более децентрализованную структуру, свободный контроль, сотрудники будут работать напрямую с клиентами и будут вознаграждены за креативность и готовность идти на риск.

В компании А риск и неудачи наказываются, в то время как в компании Б вероятность вознаграждаться и оцениваться гораздо выше, а уроки, извлеченные из неудачного проекта, будут использоваться в качестве трамплина для нового проекта.

Различия в организационном дизайне между компаниями A и B.

5 принципов организационного дизайна

Одна из самых сложных вещей в организационном дизайне — это то, что мы проектируем. Очевидным ответом будет «организация». Однако что именно мы проектируем в отношении организации? Вот тут-то и появляются пять принципов организационного проектирования.

Отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Проектирование эффективных организаций». Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна. Организационный дизайн — это перетягивание каната между этими пятью принципами. У каждого принципа есть собственный тест, чтобы проверить, верна ли текущая ситуация.

Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы сделаем это более конкретным на различных примерах.

1. Принцип специализации . Этот принцип гласит, что границы должны существовать для поощрения развития специальных навыков. Тест здесь заключается в том, имеют ли какие-либо специализированные культуры, которые должны отличаться от остальной части организации, достаточную защиту от влияния доминирующей культуры.
2. Принцип координации . Этот принцип гласит, что выполняемые действия должны координироваться единым блоком. Эта единица может быть бизнес-единицей, бизнес-функцией, (горизонтально скоординированной) наложенной единицей, суб-бизнесом, единицей основных ресурсов, единицей общего обслуживания, единицей проекта или родительской единицей. Тест здесь заключается в том, нужна ли координация между отделами, что трудно сделать. Эти «трудные ссылки» представляют собой ссылки, где обычное сетевое взаимодействие не обеспечивает преимуществ координации. В этом случае следует упростить координацию или возложить ответственность на одно подразделение. Существует множество различных единиц, которые можно использовать в организационном дизайне, как мы покажем ниже.
3. Принцип знаний и компетентности . Этот принцип гласит, что обязанности должны быть возложены на человека или команду, которые лучше всего подходят для их выполнения. Это означает, что задачи сохраняются за более высокими уровнями на основе их знаний и конкурентных преимуществ. Если это не так, они должны занимать более низкие должности в организации.
   Это означает, что генеральный директор не должен участвовать в принятии каждого решения, особенно тех решений, в которых участвуют специалисты с гораздо большим объемом знаний в предметной области. Генеральный директор должен видеть общую картину и уравновешивать сложные решения, влияющие на организацию и стратегию.
4. Принцип контроля и обязательств . Этот принцип заключается в эффективном контроле, с одной стороны, при сохранении вовлеченности и приверженности, с другой стороны. Это всегда баланс. Критерием здесь является наличие процесса контроля, соответствующего ответственности подразделения, экономически эффективного внедрения и мотивирующего людей в подразделении.
   Это означает, что генеральный директор не принимает решение о покупке клавиатуры за 30 долларов — это сильно демотивирует, а контроль над такими небольшими расходами должен быть снижен в организации, чтобы в любом случае быть адаптивной.
5. Принцип инноваций и адаптации . Этот принцип гласит, что организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Проверка здесь заключается в том, что организационная структура поможет разработать новые стратегии и адаптироваться к будущим изменениям. Далее в этой статье мы приведем пример организации, которая не смогла адаптироваться к быстро меняющейся среде, что нанесло ущерб ее внутренним процессам и прибыли.

В этой организационной структуре центральная родительская единица обеспечивает ценность для связанных бизнес-единиц (например, брендинг, культура и стандарты, координация), связанных с различными бизнес-единицами (например, производство, НИОКР, продажи), общими подразделениями обслуживания (например, HR и IT), проектные подразделения и совместные накладные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп клиентов .

На эти пять принципов влияют различные факторы внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Ранее упомянутая компания А стремилась сохранить свою долю рынка и оптимизировать размер прибыли. Эта компания выиграет от (1) более высокой специализации для снижения неэффективности, (2) более низкой координации, (3 и 4) более высокой ответственности и контроля в организации и (5) организационной структуры будет более жесткой.

Эти пять принципов позволяют проектировщику организации перепроектировать и привести организацию в соответствие с ключевыми факторами, влияющими на организационный дизайн.

Пять факторов, влияющих на организационную структуру

Существует пять факторов, которые сильно влияют на организационную структуру. Вот эти факторы:

1. Стратегия . Стратегия диктует стратегические приоритеты организации. Это наиболее важный фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
2. Окружающая среда . Среда, в которой работает компания, влияет на ее стратегию, но также диктует, как она позиционирует себя. В быстро меняющейся среде организация должна проектировать для большей гибкости или приспособляемости, в то время как в стабильной среде организация может оптимизировать для повышения эффективности.
3. Технология . Информационные технологии являются ключевым фактором для принятия решений. Состояние ИТ также влияет на организационный дизайн. При наличии систем и принятии решений на основе данных организационная структура и дизайн, включая возможность иерархического управления, будут отличаться от организации, в которой большая часть данных хранится в неорганизованных листах Excel.
4. Размер и жизненный цикл . Размер организации и жизненный цикл также влияют на организационную структуру и дизайн. Когда дело доходит до дизайна, у компании из 20 человек совсем другие задачи, чем у компании из 200 000 человек.
5. Культура . Организационная культура — еще один ключевой элемент, влияющий на организационную структуру и дизайн, и, наоборот, дизайн также влияет на культуру.

Пять факторов, влияющих на организационную структуру n принципы

Когда организация структурирована и спроектирована таким образом, который соответствует ее цели, это приведет к организационной эффективности. Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания конкурирует (т. достижение стратегической цели).

В следующем разделе мы рассмотрим каждый из этих пяти факторов и объясним, как они влияют на структуру организации.

1. Стратегия

Организационная стратегия является наиболее важной отправной точкой для организационной структуры и дизайна. Объяснение того, как создается стратегия, выходит за рамки этой статьи — у нас есть отличная статья о HR-стратегии на случай, если вы захотите с ней ознакомиться.

Майкл Э. Портер предположил, что организации могут конкурировать за счет более низкой стоимости или за счет возможности предлагать уникальные продукты и услуги, которые требуют более высокой цены. Второй шаг — определить, имеет ли организация узкую или широкую сферу деятельности. Это означает, что организация конкурирует либо во многих, либо в избранных потребительских сегментах.

Это привело к созданию концепции конкурентных стратегий Портера, в которой определены четыре конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, фокус на издержках, дифференциация и целенаправленная дифференциация.

Разные стратегии оправдывают разный организационный дизайн. Возьмем, к примеру, компанию по производству напитков, которая продает виски премиум-класса. В центре внимания здесь находится конкретный сегмент рынка (состоятельные покупатели, которые пьют виски) со стратегиями дифференциации, включающими сильный брендинг.

В этой организации производство может быть специализированным бизнес-подразделением, сосредоточенным на одном: производстве специального технологического продукта для ди-джеев. В производственном отделе существует некоторая специализация, но настоящие инновации происходят в рамках специализированных продуктовых групп, в которых НИОКР и маркетинг находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, в которых нуждается рынок.

Точно так же продажи и маркетинг являются бизнес-единицами. У них есть разные, взаимодействующие, горизонтально скоординированные наложенные блоки под ними — например. брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения активно сотрудничают друг с другом и постоянно находятся в контакте с рынком, что обеспечивает высокую степень координации. Специалисты несут большую ответственность, и хотя для маркетинговых кампаний существует формальная процедура утверждения, многие кампании проводятся децентрализованными проектными группами, состоящими из людей из нескольких наложенных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок является нишевым рынком, на котором маркетинг должен быть хорошо скоординирован.

Сравните это со стратегией лидерства с низкими затратами и широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла, и хотя они занимаются маркетингом и продажей нескольких своих линеек в розничные магазины, большая часть мыла производится для внешних брендов. Организационная структура сильно изолирована, и ожидается, что она не изменится.

Когда мы применяем это к пяти принципам организационной структуры, мы видим: (1) высокая специализация между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся в организации на относительно высоком уровне, и (5) требуется небольшое сотрудничество между отделами. Действительно, когда вводится новая линия мыла, ее особенности сообщаются производственному отделу, и после нескольких пробных запусков компания собирается производить это мыло долгие годы.

Посмотрите это видео, чтобы узнать все, что вам нужно знать об организационном дизайне!

2. Окружающая среда

Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырье, рынок (труда), (международное) правительство и социокультурные влияния — все они в разной степени формируют требуемый дизайн.

Важнейшим фактором является устойчивость к воздействию окружающей среды. Есть два аспекта, которые влияют на экологическую стабильность:

• Простое-сложное измерение . Это относится к степени, в которой внешние факторы влияют на организацию и конкуренцию. Это несколько для крупных компаний, таких как AT&T и British Telecom, где действуют все ранее упомянутые факторы. Для сравнения, семейный хозяйственный магазин в пригороде сталкивается с низкой экологической сложностью.
• Стабильный-нестабильный размер . Это относится к элементам в среде, которые являются динамическими. Крупные потребительские бренды, такие как McDonald’s, находятся под влиянием онлайн-медиа. Они хорошо видны на таких платформах, как Twitter, Instagram и TikTok, и один твит или запись в блоге могут сильно повредить бренду. С другой стороны, коммунальные предприятия долгое время были стабильны. Возьмите публичные библиотеки в США между 1970-х и 2000-х годов. Они финансировались местным городом, округом, штатом и федеральным правительством.

Очень стабильная и похожая среда оправдывает стандартизированные и нединамичные организационные процессы. Примеры включают производителей мыла или производителей контейнеров. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации. Примеры включают производителей чипов и аэрокосмические фирмы.

3. Технологии

Технологии сильно влияют на структуру организации. Мы видели это во время кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли на цифровые технологии, а некоторые даже закрыли свои офисы.

WordPress, популярная платформа для ведения блогов, имеет 100% удаленную рабочую силу. Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.

Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интрасети, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстрасети. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной и той же команде через разные внутренние и внешние каналы, обеспечивая быструю связь.

4. Размер и жизненный цикл

Размер — еще один фактор, влияющий на структуру организации. Небольшие организации обычно быстро реагируют, гибки, однообразны, органичны и предприимчивы. Крупные организации создают ценность за счет эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различным вариантам организационного дизайна.

По мере роста организации проходят разные этапы развития. Знание того, на каком этапе находится организация, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.

5. Культура

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, отношениях, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего резюмируются в рамках конкурирующих ценностей.

В этой структуре предполагается, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость и стабильность, а также внутренняя и внешняя направленность. Ценности соревнуются, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким, или одновременно сфокусированным на внутреннем и внешнем.

Источник: Типология культур Quin & Cameron

Различные культуры приводят к различным организационным структурам. Организация, ориентированная на внутреннюю деятельность, будет иметь больше возможностей для совместной работы, в то время как организация, ориентированная на внешнюю деятельность, будет иметь больше проектных групп и бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов.

Точно так же высокостабильная организация имеет четко определенные бизнес-подразделения, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных наложенных подразделений, которые используют разных специалистов для создания потребительской ценности.

Организационная эффективность

После того, как вы создали организационную структуру, соответствующую пяти упомянутым выше факторам, вы получите эффективную организацию. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.

Эффективность организации трудно измерить. Однако, когда мы хорошо это понимаем, сигналы в организации могут дать нам информацию об улучшениях в организации. Давайте завершим эту статью тремя подходами к измерению организационной эффективности.

Подходы соответствуют различным фазам производственного процесса. Это модель «вход-процесс-выход» (IPO). На каждом этапе можно измерить организационную эффективность.

1. Первым показателем организационной эффективности является ресурсный подход . Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность, оценивая, эффективно ли организация получает ресурсы, необходимые для высокой производительности.
2. Внутренний процессный подход смотрит на производственный процесс и оценивает эффективность, используя внутреннее здоровье и экономическую эффективность. Примеры включают сильную культуру, доверительное общение, быстрое принятие решений, неискаженное общение и взаимодействие между организацией и ее частями.
3. Третий показатель приближение к цели . Этот подход оценивает эффективность, глядя на то, насколько хорошо организация достигает своих целей. Ключевым моментом здесь является сосредоточение внимания на операционных целях, поскольку их легче указать и измерить.

Чтобы узнать больше о тонкой настройке организационной эффективности, ознакомьтесь с нашим руководством по организационному развитию.

Кейс

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте мне поделиться этим кейсом о компании по производству кофейных зерен. Эта компания иногда испытывает трудности с поставкой кофейных зерен, необходимых для производства. Это приводит к проблемам с поставками, и после того, как компания не выполнила свои последние квартальные показатели продаж, начинается расследование.

Оказывается, существует несоответствие между все более нестабильным политическим ландшафтом стран-производителей кофе, что приводит к перебоям в поставках, и фиксированной организационной структурой. Дальнейшее изучение процессов принятия решений показывает, что решения о переключении линий снабжения должны быть одобрены на уровне высшего руководства, что приводит к задержке возможностей принятия решений. Эти сбои являются основной причиной того, что квартальные цели по продажам не были достигнуты.

Чтобы исправить это, организация решает передать ответственность за части управления цепочками поставок и отделы закупок ниже в организации. Это приводит к более быстрому принятию решений, что делает организацию более гибкой для реагирования на изменения во внешней среде.

В этом тематическом исследовании мы наблюдали симптомы на всех трех уровнях: вход, процесс и выход. В идеальной системе вы захотите распознать эти симптомы на уровне ввода или процесса, прежде чем они повлияют на результат. Этого можно добиться путем внедрения гарантий и создания системы раннего предупреждения.

Заключение

На этом мы завершаем статью об организационном дизайне, в которой мы рассмотрели пять ключевых принципов организационного дизайна: координация, специализация, знания и компетентность, контроль и приверженность, а также инновации и внедрение.

На эти принципы влияет ряд факторов. Сюда входят организационная стратегия, внешняя среда, технология, размер и жизненный цикл организации, а также культура. Эти факторы оказывают давление на различные принципы организационного проектирования.

Конфигурация этих пяти принципов определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем координации будет иметь тесные связи, но за счет специализации. Организация с высоким уровнем контроля и приверженности будет проигрывать в инновациях и внедрении.

В конце концов, организационный дизайн и структура заключаются в принятии сбалансированных решений, которые дадут организации конкурентное преимущество и помогут ей достичь поставленных целей.

В этом руководстве невозможно охватить все. Если у вас есть какие-либо вопросы или дополнения, не стесняйтесь комментировать ниже!

Часто задаваемые вопросы

Что такое организационная структура?

Организационный дизайн — это администрирование и выполнение стратегического плана организации.