Стартапы в сша 2018: куда идти и где запускать ?

пять альтернатив Кремниевой долине — РБК

adv.rbc.ru

adv.rbc.ru

adv.rbc.ru

Скрыть баннеры

Ваше местоположение ?

ДаВыбрать другое

Рубрики

Курс евро на 22 декабря
EUR ЦБ: 75,09

(+1,75)

Инвестиции, 21 дек, 16:13

Курс доллара на 22 декабря
USD ЦБ: 70,53

(+1,52)

Инвестиции, 21 дек, 16:13

Врачи в США потребовали снять с продажи «ТераФлю»

Общество, 03:07

Маск анонсировал появление в Twitter счетчика просмотров постов

Технологии и медиа, 02:53

В МИДе выразили надежду на «голос разума» в отношениях с США

Политика, 02:27

adv. rbc.ru

adv.rbc.ru

«Пожиратели жизни»: как прекратить бессмысленные занятия

РБК и Газпромбанк, 02:02

«Манчестер Сити» победил «Ливерпуль» и вышел в 1/4 финала Кубка лиги

Спорт, 01:59

Глава Генштаба назвал ракеты «Кинжал» неуязвимыми для ПВО Украины

Политика, 01:41

WSJ узнала о проработке деталей плана мира Зеленского

Политика, 01:24

Подарок, который хочется оставить себе

Подарочный сертификат на подписку РБК Pro со скидкой до 25%

Подарить подписку

Путин заявил о «шквале информационных атак» на российскую молодежь

Политика, 01:20

Сын Рогозина опроверг ухудшение состояния раненого при обстреле отца

Политика, 01:10

45 планировок и новые технологии: что такое сити-комплекс «Амарант»

РБК и Амарант, 01:03

WSJ сообщила о дефиците мощностей по производству снарядов для Украины

Политика, 00:58

В Марокко произошли мощные взрывы на территории газохранилища

Общество, 00:31

Бизнес, адреналин и спорт: как воспитать в себе характер

РБК и Газпромбанк, 00:16

ЕС утвердил потолок цен на газ на уровне $2 тыс. за тысячу кубометров

Политика, 00:11

adv.rbc.ru

adv.rbc.ru

adv.rbc.ru

Сейчас на компании из Долины приходится лишь около половины венчурного финансирования в США, остальное получают стартапы в новых городах-экосистемах — и денег в них вкладывают все больше

Фото: Chris Goodney / Bloomberg

Например, если в 2010 году Кремниевая аллея в Нью-Йорке получила $2 млрд, то в 2017-м — уже $12,6 млрд. Первая причина роста географической диверсификации — конечно, интернет. Онлайн-курсы, подкасты, социальные сети помогают предпринимателям удаленно получать знания и навыки, необходимые для создания стартапа. Вторая — престижность карьеры в сфере высоких технологий для молодежи. Третья — создать стартап стало как никогда просто. Открытое программное обеспечение, Amazon Web Services, приложения Apple и Google сделали создание кода, хранение данных и распространение софта очень дешевым или вообще бесплатным.

Безусловно, инвесторы будут уделять все больше внимания стартапам за пределами Кремниевой долины, в том числе обращая внимание на уникальные характеристики и сильные стороны каждого региона. Например, Уолл-стрит сделала Нью-Йорк одним из международных лидеров в сегменте финтех-стартапов. Большое количество исследовательских институтов мирового уровня позволило Бостону стать ведущим инновационным центром биотехнологий США.

Чтобы воспользоваться преимуществами многообразия экосистем, мы в Frontier Ventures все активнее инвестируем за пределы Кремниевой долины, поддерживаем стартапы в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и других городах. Для этого материала мы подготовили краткий обзор растущих технологических экосистем США.

Авторы

Теги

Дмитрий Алимов

При участии

Якубу Агбезе

мультимедиа
Кремниевая долина

Суд в США приговорил основательницу стартапа Theranos к 11 годам тюрьмы

  • Бизнес

Суд в Калифорнии приговорил основательницу стартапа Theranos Элизабет Холмс к 11 годам и трем месяцам тюрьмы по делу об обмане инвесторов. В зале суда 38-летняя Холмс в слезах извинилась перед пострадавшими, но не признала за собой никаких преступлений, подчеркнув, что «пыталась осуществить свою мечту слишком быстро»

Суд в Сан-Хосе (Калифорния) приговорил 38-летнюю основательницу стартапа Theranos Элизабет Холмс к 11 годам и трем месяцам тюремного заключения за обман инвесторов, сообщил Reuters.  Обвинение рекомендовало приговорить Холмс к 15 годам лишения свободы, чтобы продемонстрировать, что «цель не оправдывает средства». Защита призывала не назначать Холмс тюремный срок, отмечая, что ею не двигала жадность.

Закончили чтение тут

 В январе коллегия присяжных признала Холмс виновной по четырем из 11 пунктов обвинения в заговоре и мошенничестве. Максимальный срок, которые ей грозил, —  20 лет тюремного заключения. 

Ожидается, что адвокаты Холмс попросят судью разрешить ей остаться под залогом на время апелляции, отмечает Reuters. Они планируют обжаловать решение судьи оставить в силе обвинительный приговор присяжных. 

Материал по теме

 Холмс появилась в суде в черном платье, не скрывающем ее беременность, отмечает Bloomberg.  Перед вынесением приговора Холм в слезах обратилась к залу, извинившись перед пострадавшими и взяв на себя всю ответственность за Theranos, но не признав за собой никаких преступлений. «Я пыталась осуществить свою мечту слишком быстро», — подчеркнула она. 

Окружной судья Эдвард Давила назвал дело Холмс «тревожным на многих уровнях». «Трагедия этого дела в том, что мисс Холмс великолепна и преуспела в отрасли, где доминируют мужчины», — сказал он. Но судья подчеркнул, что хотя неудачи в Кремниевой долине не редкость, мошенничество Холмс строилось на «искажении фактов, высокомерии и откровенной лжи».

Материал по теме

Судья пообещал вынести решение о компенсации потерпевшим в будущем. Правительство предлагает обязать Холмс выплатить $800 млн инвесторам, потерявшим деньги в Theranos, но судья Давила оценил убытки, связанные с мошенничеством Холмс, в $121 млн, отмечает Bloomberg.  Адвокаты Холмс заявляют, что у нее «практически нет активов». В отчете государственной службы пробации говорится, что ее «скромные активы» меньше обязательств по кредитам ($450 000) и по оплате судебных издержек ($30 млн).

Холмс создала стартап Theranos в  2003 году в возрасте 19 лет. Она утверждала, что стартап разрабатывает медицинский аппарат Edison, позволяющий делать анализы по одной капле крови. В 2015 году Theranos оценивался в $9 млрд, а американский Forbes на основе этого оценил состояние Холмс в $4,5 млрд. Проблемы у Theranos начались после расследований The Wall Street Journal, в которых говорилось о недостатках и неточностях технологий компании. После этого Forbes обнулил оценку состояния Холмс, а Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) в 2018 году обвинила Холмс в массовом обмане инвесторов. Она выплатила $500 000 штрафа, лишилась всех акций и права занимать руководящую должность в публичной компании в течение 10 лет. Тогда же Theranos объявили банкротом. 

  • Андрей Злобин

    Редакция Forbes

#Элизабет Холмс
#Theranos

Рассылка Forbes

Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Информация:

  • Контактная информация
  • Правила обработки
  • Реклама в журнале
  • Реклама на сайте
  • Условия перепечатки

Мы в соцсетях:

  • Telegram
  • ВКонтакте
  • Flipboard
  • YouTube

Рассылка:

Наименование издания:
forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: [email protected]

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06

Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.

AO «АС Рус Медиа»
·
2022

16+

Стратегия стартапов

Коротко
Проблема

В спешке, чтобы выйти на рынок, предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют. В результате они в конечном итоге проигрывают вторым или даже третьим игрокам с превосходными стратегиями.

Почему это происходит

В инновационной сфере легко быть ошеломленным очевидным разнообразием возможностей. Предприниматели опасаются, что трата слишком большого количества времени на взвешивание альтернатив задержит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к развороту.

Решение

Стартапы могут повысить свои шансы на выбор правильного пути, исследуя четыре общие стратегии выхода на рынок, формулируя несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбирая ту, которая наиболее точно соответствует ценностям их основателей. и мотивации.

Будучи стартапом, RapidSOS было легко продать: он принес бы звонки в 911 в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования разрабатывались в домобильную эпоху, а это означало, что немногие из них могли точно определить местонахождение звонящих, которые пользовались мобильными телефонами, что ставило под угрозу время реагирования и медицинские результаты. Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института, — разработали способ передачи данных о местоположении мобильных телефонов в существующие 911 систем, которые потребуют лишь минимальной адаптации со стороны других участников сектора аварийно-спасательных служб. Получив финансирование на ранних стадиях на конкурсах бизнес-планов, Мартин и Хорелик достигли распутья: как им вывести свою технологию на рынок?

Ответ не был однозначным — на самом деле они определили четыре возможных пути.
Они могут быть дико амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально ориентируясь на плохо обслуживаемые группы населения, такие как люди с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить охват клиентов. Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая действующим операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с 911 поставщиков оборудования, таких как Motorola, или в партнерстве со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.

Стратегические возможности для новых предприятий можно классифицировать по двум параметрам: отношение к существующим предприятиям (сотрудничать или конкурировать?) и отношение к инновациям (строить ров или штурмовать холм?). Это дает четыре отдельные стратегии, которые будут определять решения предприятия в отношении клиентов, технологий, идентичности и конкурентного пространства. Поставщик экстренных служб RapidSOS использовал компас для изучения своих стратегических возможностей.

Многие предприниматели, работающие в тумане неопределенности, опасаются, что разведка задержит коммерциализацию. Поэтому они выбирают первую пришедшую на ум практическую стратегию, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии. Как однажды сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать: «К черту все, просто сделайте это» и приступайте к делу».

Конечно, иногда такой подход работает. Но обычно таких разовых экспериментов следует избегать, даже если для этого требуется мало ресурсов. Предприниматели, выбирающие первый попавшийся многообещающий путь, оставляют свои стартапы уязвимыми перед конкурентами, которые выбирают менее очевидный, но в конечном счете более мощный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода «заменяемой батареи» к бизнесу электромобилей. Более взвешенный, поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной, высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.

И это не единственная проблема философии действия. Основатели и более уверены в себе, и более убедительны для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи в нескольких стратегиях, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.

Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? Работая с сотнями стартапов и изучая их за последние 20 лет, мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к жизненно важному выбору, с которым они сталкиваются, практичным и проясняющим образом. В нем очерчены четыре общие стратегии выхода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает отдельный способ создания и закрепления ценности предприятия.

Компас предпринимательской стратегии

В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия выхода на рынок для любой инновации включает в себя выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против конкурентов.
Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.

По крайней мере четыре области принятия решений имеют решающее значение для любого предприятия. Хотя любая компания столкнется с дополнительным выбором, который зависит от ее контекста, стартап, который не боролся хотя бы с этими четырьмя решениями, вряд ли сможет создавать и удерживать стоимость на устойчивой основе. История Amazon показательна.

Клиенты

Выявление клиентов и понимание их потребностей обычно является первым шагом в любой стратегии выхода на рынок. Но целевой клиент не обязательно является первым клиентом, и важно, чтобы вы понимали отношения между ними. Вы подтверждаете свой продукт, получая правильных первых последователей. Решение Amazon изначально ориентироваться на читателей книг было стратегическим выбором. Ее руководство признавало, что книги были плацдармом, с которого компания могла выйти на другие категории розничной торговли.

Технология

Технология и выбор клиента взаимосвязаны. Amazon мог бы создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов. Вместо этого его цель состояла в том, чтобы позволить потребителям покупать длинный список книг, которые физически не могли быть закуплены в местном торговом центре. Таким образом, компании пришлось инвестировать не только в услуги транзакций, но и в создание базы данных и поисковой системы, способной вести читателей через миллионы, а не тысячи книг.

Самобытность, культура и возможности

Варианты выбора в этой категории должны создавать описание того, за что будет стоять компания, и сообщать всем заинтересованным сторонам, какое поведение следует ожидать и какие возможности она будет развивать. Читателям понравилось предложение Amazon, и Уолл-стрит быстро увидела, сколько денег может заработать компания. Но основатель Amazon Джефф Безос не строил книжный магазин. Он хотел создать «магазин всего». Это потребовало бы, чтобы обычные потребители верили, что они получают выгодную сделку, а это означало, что Amazon будет неустанно фокусироваться на снижении цен, несмотря на давление со стороны инвесторов, требующих досрочного возврата.

Конкуренты

Amazon определила своих конкурентов как других розничных продавцов и решила вести агрессивную конкуренцию, предлагая потребителям более широкий выбор, большую надежность и более низкие цены. В первые дни своего существования он легко мог выбрать работу с уже существующими ритейлерами — возможно, даже определить их как клиентов. Конкурентами были бы другие поставщики поисковых и логистических услуг, и компания могла бы зарекомендовать себя как поставщик услуг премиум-класса, добавляя больше ценности для книготорговцев.

Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые у них, вероятно, уже есть. Они также довольно часто могут позволить себе заниматься исследованиями рынка и экспериментировать по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. Стартап с ограниченными возможностями, напротив, не имеет истории и знаний, которые он приносит. Однако на самом деле это может быть преимуществом, поскольку предшествующий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать «слепые зоны» для существующих корпораций, возможно, даже заставляя их игнорировать инновации, представляющие угрозу существованию. Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда действующие игроки осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся опередить их на рынке.

Предприниматели могут чувствовать себя ошеломленными огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже несмотря на то, что некоторые пути могут быть отвергнуты как непрактичные, а некоторые не будут последовательно сочетаться. Наше исследование показывает, однако, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, помогая молодым компаниям быстро вырабатывать действенные стратегии выхода на рынок и обнажая предположения, лежащие в основе выбора.

Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:

Сотрудничать или соревноваться?

Работа с известными игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапу быстрее выйти на более крупный и хорошо зарекомендовавший себя рынок. С другой стороны, это предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократической природы крупных организаций, а также может получить меньшую долю этого потенциально большего пирога. (Скорее всего, действующий оператор будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)

Альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Конкуренция с уже зарекомендовавшими себя игроками в отрасли означает, что у стартапа больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он предполагает, для работы с клиентами, которые могли упустить из виду действующие игроки, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты. . Однако это означает конкуренцию с конкурентами, обладающими большими финансовыми ресурсами и устоявшейся бизнес-инфраструктурой.

Строить ров или штурмовать холм?

Некоторые компании считают, что они больше выиграют от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией, и что имитация сделает их уязвимыми. Таким образом, они инвестируют в защиту интеллектуальной собственности. Официальная охрана ИС, хотя и дорогая, может позволить технологическому стартапу исключать других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок. Но приоритизация контроля повышает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.

Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, выбравшие этот путь, отдают предпочтение возможности экспериментировать и развивать свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может задержать выход на рынок, стартапы, ориентированные на выход на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникающие конкурентные угрозы. Они быстро двигаются и ломают вещи.

Сосредоточенность на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегических размышлений. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «правильно» подходят для данной идеи, команда основателей может рассмотреть потенциал создания ценности и извлечения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.

Теперь рассмотрим четверку.

Стратегия в области интеллектуальной собственности

В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией. Стартап фокусируется на генерации и развитии идей и избегает затрат на последующие действия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов действующих компаний; следовательно, выбор развития, касающийся этого, будет диктовать, какие действующие лица являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.

Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные инвестиции в технологии, совместимые с существующими системами. Наконец, идентичность стартапа как своего рода фабрики идей будет отражаться в разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных действующих лиц. Но она будет рассматривать себя как разработчика небольшого числа модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и она не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциально новой технологией.

Звуковая компания Dolby представляет типичный пример. Любой, кто ищет стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, обязательно столкнется с именем Dolby. Запатентованные технологии шумоподавления Dolby Laboratories, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, сохраняя лидерство на рынке в течение 50 лет. Технологии Dolby приписывают повышение эмоциональной напряженности культовых фильмов, таких как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута лишь при ограниченном взаимодействии с кинорежиссёрами, музыкальными продюсерами и меломанами. Компания предоставила лицензии на свою запатентованную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.

Предприниматели, придерживающиеся такой стратегии, как Dolby, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управляемые в сочетании с солидными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять позиции на переговорах в течение длительных периодов времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и преданные своему делу юристы. Стратегия IP доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby, но и в целых отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.

Стратегия разрушения

Эта стратегия является полной противоположностью стратегии IP. Он включает в себя решение конкурировать напрямую с действующими лицами, делая упор на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не на контроль над развитием идеи. Прорывные предприниматели стремятся переопределить устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать за ним. Таким образом, в основе этой стратегии лежит способность идти вперед и оставаться впереди.

Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не дразнить зверя и не спровоцировать сильную (и потенциально фатальную) реакцию. Стартап стремится быстро наращивать возможности, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы, когда действующие игроки, наконец, проснулись, стартап был слишком далеко впереди, чтобы подражатели могли его догнать.

По этой причине первоначальный выбор клиентов обычно является нишевым сегментом — как правило, сегментом, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля их зрения. Это позволяет стартапу завоевать доверие и изучить (прежде, чем кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, эти технологии, как правило, будет трудно принять традиционным компаниям, чьи возможности и обязательства основаны на устоявшихся технологиях.

Многие предприниматели опасаются, что их колебания задержат коммерциализацию.

Идентификация прорывного предпринимателя — это суета и воодушевление. Стартап укомплектован молодыми и голодными (и не только лапшой рамен). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится участвовать. Он должен быть худым и быстро реагировать. И он интенсивно ориентирован на рост.

Нетфликс — пример для этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, ее основатели, Марк Рэндольф и Рид Хастингс, придумали решение, в котором можно было бы использовать появившуюся тогда технологию DVD. Проверив свою концепцию, отправив диск по почте США, они создали службу в конце 1990-х годов, которые позволили кинофилам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществами «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который сделает блокбастер из кирпича и миномета модель устарела. (Сначала Blockbuster отвергла Netflix как несвоевременное обслуживание основных клиентов, но затем увидела, что прибыльность ее магазинов упала и в конечном итоге исчезла. )

Rent the Runway использует революционный сценарий, чтобы изменить рынок женской одежды высокого класса. Две обладательницы степени MBA Гарварда, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой сталкиваются женщины, ориентированные на моду, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз. Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий амбициозным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточить внимание на решении операционных и логистических задач, связанных с доставкой платьев туда и обратно. Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, чье внимание сосредоточено на богатых покупателях от-кутюр, которые ищут персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост является свидетельством силы исполнения перед лицом менее проворных должностных лиц.

Стратегия цепочки создания стоимости

Разрушение — это интересно; по сравнению с ней стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной. Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и возведение входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не нарушать ее.

Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем Foxconn, китайского производителя электроники, которая является одной из немногих глобальных компаний, способных вывести на рынок новые продукты от Apple и других компаний в нужном количестве и вовремя. Самобытность таких корпораций возникает из-за компетентности, а не из-за агрессивной конкуренции. И хотя предприниматели цепочки создания стоимости руководствуются клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.

Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался разрушить индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим интернет-магазином в США, выступая в качестве дополнения к традиционным ритейлерам. (Webvan обанкротился в 2001 году.)

Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторить заказ на на регулярной основе и, среди прочего, для планирования доставки в определенное время). В то время как революционная стратегия Webvan требовала переосмысления всего процесса совершения покупок в продуктовых магазинах, более целенаправленный подход Peapod позволил разработать значимое ценностное предложение для клиентов, готовых платить больше за автоматизированный заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Остановка и магазин. Peapod приобрела знания и разработала специализированные возможности, с помощью которых она возглавляла продуктовый онлайн-бизнес почти 20 лет.

Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредоточив внимание на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Пожалуй, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. В дополнение к найму продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить технические характеристики продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, лидеров по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.

Возможности стартапа должны привести к усилению дифференциации или ценовому преимуществу для существующих компаний. И даже если инновация улучшит конкурентную позицию всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может преобладать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.

Архитектурная стратегия

В то время как стратегия цепочки создания стоимости является прерогативой тихих деятелей, предприниматели, которые выбирают архитектурную стратегию и добиваются успеха, имеют очень высокий общественный статус. Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и добиваться контроля, но она недосягаема для многих, если не большинства идей, и невероятно рискованна, когда она осуществима. Это домен Facebook и Google.

Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, разрабатывают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Они могут не быть авторами лежащих в их основе инноваций — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят их на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности. Facebook рано взял на себя обязательство не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привязывала их к платформе. Google принял девиз «Не будь злым», чтобы добиться господства без сопротивления, от которого страдают другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае опоры были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый Segway.)

Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто пытаются создавать платформы, а не продукты. Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро ​​​​платформы закрыто, предприниматель может иметь возможность контролировать новую цепочку создания стоимости.

Рассмотрим OpenTable, онлайн-сервис бронирования ресторанов, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Вдохновленный задачей простого бронирования ужина по телефону, Темплтон предположил, что в дополнение к платформе бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления местами в ресторане. Он решил построить системы, которые сочетали бы бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для рассадки и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с известными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.

Как вспоминает Темплтон, OpenTable в первые дни своего существования был «единственным проводом, протянутым через стропила, чтобы получить питание и связь». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он в первую очередь нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — и все следующие 50 хотели быть там, где были эти 20 лучших. На сайте начала накапливаться критическая масса». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку ресторанной индустрии таким образом, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие с клиентами: этап бронирования. OpenTable добилась контроля над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «столовой ставкой» для нового ресторатора. Это доминирование легло в основу приобретения компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов в 2014 году9.0007

Теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.

Делая выбор

Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это не простая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и в некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).

Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Риса «Бережливый стартап», «Поколение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пинье и «Дисциплинированное предпринимательство» Билла Оле. Однако какая бы структура ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в «Приведение науки к искусству стратегии» А. Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В. Ривкина, и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).

Этот процесс как минимум дает решающее понимание камней преткновения, связанных с определенными путями в пределах компаса. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за их неосуществимости или несоответствия возможностям команды основателей. В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них, чтобы выбранная стратегия заработала.

После того, как альтернативы определены, как предпринимателю сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильных систем реагирования на чрезвычайные ситуации — они использовали компас, чтобы определить четыре стратегии. Как отмечалось ранее, они могли бы использовать архитектурную стратегию для замены существующих 911 с «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы использовать стратегию ИС для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации. Они могли бы использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителей, что стало бы функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию подрыва, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого реагирование на чрезвычайные ситуации является приоритетом, например, эпилептиках, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.

Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на каких технологиях сосредоточиться, какую идентичность принять, с кем конкурировать и как. Все четыре пути выглядели правдоподобно, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не будет большого бизнеса с самого начала.

Наличие нескольких хороших вариантов не обязательно парализует. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием. Миссия RapidSOS по улучшению услуг для конкретных групп пациентов привела к тому, что команда с высокой степенью убежденности сосредоточилась на стратегии прорыва. Это обязательство, о котором Мартин и Хорелик смогли рассказать страстно и целеустремленно, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны в секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS вывести свою технологию на более широкий рынок в течение двух лет.

Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить выбором. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых стейкхолдеров идти по выбранному пути. Чтобы было ясно, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей продвижения вперед. Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что стартап вряд ли сможет обойти традиционные системы 911 — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Но сосредоточение внимания на группах защиты интересов пациентов способствовало вовлечению конечных пользователей, что со временем привело к созданию значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций от более авторитетных игроков, включая Motorola.

Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные будущие развороты, удаляя одни и открывая другие. Предприятие должно помнить об этом, чтобы оно не увеличивало будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу масштабирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реалий существующей среды и определения возможных новых сред для выбора. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами при отсутствии значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, насколько его стратегический выбор зависит от окружающей среды. Среди устоявшихся предприятий побеждает обычно та компания, которая лучше понимает окружающую среду. Но у предпринимателей, предлагающих что-то существенно новое, есть возможность изменить окружающую среду — возможно, как в случае с Dolby, создать ее часть, которой они будут владеть, или, как в случае с Amazon, создать совершенно другую реальность. Что они выберут, во многом зависит от них. Наша структура предназначена для того, чтобы помочь им успешно сделать этот выбор и направить воображение и приверженность на реализацию своих идей.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2018 г. (стр. 44–51) .

6 успешных стартапов США, за которыми стоит следить в 2018 году

Анастасия
11 статей

Успешные стартапы США ежегодно привлекают миллионы долларов инвестиций. В чем секрет успешного стартапа и как превратить свою идею в прибыльный проект? Мы проанализировали несколько американских стартапов, которые продемонстрировали быстрый рост в 2017 году и, по мнению венчурных экспертов, определенно продолжат расти в 2018 году.

Узнайте об успешных стартапах, управляемых женщинами .

Онлайн-платформа для дизайнеров интерьеров

Американский стартап Laurel & Wolf, основанный в 2014 году, уже привлек более 25 млн долларов инвестиций. Компания создала онлайн-платформу, которая объединяет дизайнеров интерьеров и заказчиков. Как гласит слоган стартапа: «онлайн-сервис по дизайну интерьера, который позволяет украсить ваше пространство весело, легко и доступно». Доступно — ключевое слово, так как услуги личного дизайнера интерьеров в США стоят в среднем $5,5 тыс. за проект «под ключ», а самый высокий ценник в Laurel & Wolf — $349.за номер.

Как это работает

Основатель стартапа взял идею из уже существующих краудсорсинговых решений и применил ее к дизайну интерьера. Вот как это работает:

  1. Заказчик отвечает на вопросы по своему проекту и загружает фото помещения, которое нужно оформить.
  2. Затем пользователь выбирает конструктор из предложенных на платформе.
  3. Дизайнер создает концепцию помещения и составляет прайс-лист всех предметов, которые используются в оформлении.

Кроме того, есть альтернативный способ — купить готовый дизайн (со всеми позициями) прямо с картинки на платформе.

Узнать Почему вам необходимо провести исследование вашего продукта.

CRM для HR-специалистов

Американская компания Paycom не совсем стартап (основана в конце 1998 года), но за последние три года показывает стремительный рост прибыли и занимает второе место в ТОП -100 самых быстрорастущих компаний 2017 года по версии Fortune. Paycom — это своего рода CRM-система, адаптированная для найма. Есть практически все функции, позволяющие автоматизировать работу HR-менеджера — от рекрутинга до онбординга. Также сервис позволяет отслеживать KPI HR-менеджера и эффективность всего процесса подбора персонала.

Стартап по продаже билетов

Да, просто приложение для покупки билетов на мероприятия со смартфона. Стартап из Сан-Франциско под названием Gametime уже собрал более 30 миллионов долларов инвестиций. Стартап уникален среди подобных приложений для бронирования своей идеей — через приложение можно купить горящие билеты на мероприятия в день (или вечер) их проведения и даже поделиться ими с друзьями.

Gametime делает ставку на удобство — приложение позволяет отправлять билеты по SMS прямо вашему другу. Стартап возражает против бумажной волокиты, поэтому все платежи проводятся онлайн на смартфоне. После заполнения платежные данные сохраняются в приложении в зашифрованном виде. «Поскольку платеж зашифрован и хранится на телефоне, оформление заказа занимает 9секунд вместо 5 минут, которые фанаты могли бы потратить на заполнение веб-формы», — говорит основатель Gametime.

Уникальные украшения для любого торжества

Еще один американский стартап предлагает своим пользователям покупать уникальные товары для разных случаев. Идея компании Minted заключается в том, что каждый пользователь может выбрать индивидуальный дизайн для своего праздничного украшения — от пригласительных до товаров для дома. Стартап основан на принципе краудсорсинга — он объединяет дизайнеров и покупателей на одной платформе.

Лучшие работы определяются пользователями. На сайте можно купить готовый товар или попросить помощи у дизайнеров. С момента создания стартап уже привлек почти 90 миллионов долларов инвестиций. Эксперты считают, что его успех заключается в удобстве и доступности для пользователей.

Групповой видеочат Houseparty

Стартап Houseparty создал приложение для групповых видеозвонков, которое поддерживает до восьми одновременных пользователей в одном чате. Стартап называет это видео-вечеринкой. Вы можете легко присоединиться к существующей комнате чата или создать собственную видео-вечеринку. При желании можно сделать и закрытую комнату, вход в которую ограничен.

Интересно — все началось с приложения Meerkat, которое позволяло транслировать видео в прямом эфире. Но основатели вовремя уловили новые рыночные условия, и стартап сделал поворот в сторону группового чата. Это решение уже принесло компании почти 70 миллионов долларов инвестиций.

Узнайте больше об истории успеха Houseparty .

Интернет-магазин предметов роскоши

Стартап RealReal из США сумел привлечь 3 миллиона клиентов за первые три года с момента основания. Сейчас объем инвестиций в стартап уже достиг 172 млн долларов, эксперты предлагают инвесторам присмотреться к компании, так как стартап демонстрирует стремительный рост. Как компании удалось достичь таких рекордных высот? Ответ кроется в исходной идее.

По сути, RealReal — это площадка для продажи предметов роскоши, подобных идей на рынке предостаточно. Однако основатели сделали ставку на качество — все товары, выставленные на платформе, проверяются на подлинность экспертами RealRel (на это указывает название стартапа). Специалисты компании уделяют внимание каждой детали: качеству ткани и кожи, замков, заклепок и т.д. Чтобы покупатели могли быть на 100% уверены, что товар, который они видят на страницах компании, является подлинным товаром.