Управление что такое примеры: Синтаксическая связь управление

Пять практических примеров управления талантами

Как управление талантами помогло решить неразрешимые кадровые проблемы

Автор: Вячеслав Солопов , директор по консалтингу «Консист бизнес групп»

Суть концепции управления талантами в том, что надо выращивать экспертов и менеджеров в своей компании – это выгоднее, чем нанимать их с рынка труда. Вот пять практических примеров управления талантами на российских предприятиях.

Пример 1

Агропромышленная корпорация столкнулась с дефицитом кадров в регионах: специалисты корпорации, работавшие в крупных городах, не хотели ехать в сельскую местность – особенно на Дальний Восток. Корпорация стала отправлять столичных специалистов по очереди в месячные командировки на региональные площадки. Однако это не решало проблему. И четыре года назад компания начала программу управления талантами. Основной ее принцип – гарантировать сотруднику длительную занятость и карьерный рост в компании. Второй принцип: ни один специалист и менеджер не продвинется по службе, если не проработает на провинциальных площадках год или более. Третий: все кадровые решения принимаются строго по результатам выполнения годовых планов эффективности. Концепция «работы на всю жизнь» привлекла выпускников местных вузов, а столичные специалисты стали считать работу в регионах необходимым этапом карьеры. За четыре года заполняемость вакансий сотрудниками, подготовленными в компании, выросла с 22 почти до 40%.

Пример 2

Московская фармкомпания, скупив несколько региональных заводов, в течение двух лет не могла побороть местничество. Менеджеры заводов оставались лояльными прежним командам, лоббировали для них инвестиции и заказы вразрез с интересами холдинга. Например, наиболее рентабельной продукцией компании были дженерики сердечно-сосудистых препаратов, а региональные заводы ориентировались на витамины и парафармацевтические средства, саботируя перестройку производства. В 2016 г. холдинг начал программу управления талантами, по которой сотрудники стали назначаться на должности исключительно по KPI. У кого показатели эффективности были выше, тот и назначался на должность, на каком бы заводе она ни была. В управленческие команды разрешалось включать не больше двух выходцев с конкретного предприятия, но не менее одного, чтобы учитывать специфику данного завода. За два с лишним года холдингу удалось полностью интегрировать приобретенные заводы.

Пример 3

Розничный банк имел около 20 региональных филиалов. Затраты на персонал в них были на 20–30% выше, чем в отделениях в столице: каждый управляющий филиалом имел по полдюжины высокооплачиваемых заместителей. Ответственность размывалась, принятие решений затягивалось. Правление банка стало внедрять управление талантами. Теперь каждому управляющему филиалом полагался только один зам, причем каждый руководитель и каждый зам должны были быть широкими специалистами, разбирающимися в банковском деле, IT, маркетинге и управлении. Управляющие в течение года учились в корпоративном университете тем дисциплинам, которыми они хуже владели. А заместителей выбирали из числа прежних замов по принципу максимального кругозора. Управляющий и зам работали в одном кабинете, чтобы добиться абсолютной взаимозаменяемости. Затраты на персонал снизились на 60%.

Пример 4

Другой российский банк не мог наладить передачу опыта между менеджерами по продажам. Разница между звездами и новичками по объемам, прибыли, скорости заключения сделок, продаже дополнительных продуктов была чуть ли не пятикратной. Но звезды не хотели воспитывать конкурентов. Опытным менеджерам предложили подключать к своим сделкам молодых специалистов за дополнительное вознаграждение в 2–5 п. п. от суммы сделки. Менеджеры получали также процент за кураторство самостоятельной работы новичков. И если новичку под руководством наставника удавалось заключить сделку со «звездными» показателями, куратор получал такой же процент, как если бы провел сделку сам. Показатели новичков стали расти, а опытные менеджеры не потеряли в заработке.

Пример 5

Из многопрофильного IT-холдинга стали уходить специалисты, хотя их способности могли найти применение в дочерних компаниях. Холдинг начал внедрять систему управления талантами. Он выделил пять категорий наиболее ценных сотрудников группы: управленцев, разработчиков, продавцов, консультантов и аналитиков.

Каждый из сотрудников стал раз в полгода проходить комплексную оценку по методике «360 градусов», в которой участвовали начальники подразделений, непосредственные руководители, клиенты, коллеги и менеджеры по персоналу. По 10 критериям формировался рейтинг по 100-балльной шкале. Регулярная оценка позволяла вовремя выявить сотрудников, чей рейтинг был слишком высок для занимаемой должности, и предложить им более высокие посты в другой компании. Например, начальник группы с рейтингом выше 80 баллов мог претендовать на должность начальника отдела. Текучесть кадров снизилась на 30%.

Источник

Управление проектами: лучшие примеры — Kanbanchi

6 May 2021 0

Бывает, что управление проектами требует небольшого руководства или указания, которое поможет вам добиться успеха в проекте. Вы можете использовать одни из лучших инструментов для управления проектами, но ничто не сравнится с реальными примерами управления проектами, которые вдохновят вас на поиск решений.

Наша цель – помочь вам приблизиться к успеху проекта с помощью этих реальных примеров управления проектами.

1. Команды на одной волне

Сегодняшние стартапы могут быстрее реагировать на потребности рынков. Это проблема, с которой сталкиваются скорее крупные организации. Как они могут быстрее реагировать на потребности и ожидания клиентов, чтобы превзойти своих конкурентов?

Гибкое (agile) управление проектами быстро внедряется в организациях, чтобы помочь им стать более ориентированными на клиента цифровыми лидерами. Если вы хотите добиться успеха на сегодняшнем рынке, вам необходимо стремиться к постоянному совершенствованию продукта.

Отслеживание прогресса в Канбане – это пример простого плана проекта, визуально составленного для предоставления быстрой и надежной информации. Это эффективный подход к сохранению и поддержанию сосредоточенности команды. Вместо того, чтобы тратить месяцы на разработку идеального решения, можно выпускать новый функционал еженедельно или ежемесячно.

На рынке существует множество инструментов для управления проектами, которые позволяют командам оставаться в курсе целей и задач. Канбанчи – один из тех инструментов, которые могут удовлетворить ваши потребности.

2. Недопонимание

Вы хотите избежать недопонимания любой ценой. Это может сорвать даже самые лучшие планы управления проектами.

Члены команды просматривают по диагонали электронные письма или не могут быть полностью вовлечены во встречи. Легче понять возникающую проблему, когда она оговаривается устно и еще до того, как она переросла в серьезную.

Коммуникация имеет большое значение в управлении проектами. Если информация неверно истолкована, немедленно приступайте к делу. Возможно, вы не располагаете всеми фактами, но рассмотрите их на следующей встрече команды или напишите заметку и план действий. Если вам не удастся решить эту проблему на этом этапе, дальше она может ухудшаться при переходе от одного человека к другому.

3. Отсутствие ответственности

Кейс: нужен был сценарий для программного продукта. Никто в команде не хотел отвечать за написание сценария. Может быть, некоторые члены команды чувствовали, что у них недостаточно навыков. Или, возможно, никто не хотел отвечать за время и усилия, которые потребуются для написания сценария. Тем не менее, это нужно было сделать.

Отсутствие ответственности может создать путаницу, конфликты и повлиять на производительность. Привлечение к ответственности внутри команды – это не обвинение. Мы являемся командой и будем поддерживать друг друга.

Члены команды владеют задачами на протяжении всего проекта. Они становятся ответственными за порученную им задачу. Настроить мышление на необходимость быть ответственным необходимо с самого начала проекта. Вам необходимо включить подотчетность как этап процесса управления проектом, и данное обязательство стоит задокументировать в плане проекта. Владение задачей подразумевает отчетность для отслеживания усилий и прогресса, необходимых для достижения целей, чтобы в рамках проекта можно было предпринять действия.

4. Трудности командной работы

Процессы управления проектами могут заложить основу для создания команды и определения ожидаемых результатов. Ваш стиль управления будет меняться по мере прохождения командой различных этапов ее формирования. Подумайте о модели Такмана – формирование, штурм, нормирование и исполнение. Эта классическая модель формирования команды идеально отражает задачи, с которыми сталкиваются команды.

Если вы столкнулись с проблемами, можно внести изменения в ваши процессы, чтобы они лучше отвечали потребностям вашей команды. Такой инструмент, как Kanbanchi, может облегчить взаимодействие. Члены команды будут знать, что и когда происходит, и знать, над чем работает каждый член команды.

5. Управление рисками

Заказчик хочет, чтобы к решению были добавлены функциональные возможности. Добавление новой функции отложит запуск проекта на несколько недель и значительно повлияет на стоимость. Организация хочет, чтобы проект был запущен в определенную дату, потому что вскоре запланирован запуск уже другого клиента.

Как эффективно управлять проектом, когда вы сталкиваетесь с риском смещения объема работ? Как бы сильно клиент ни хотел эту новую функцию, когда новая дата выпуска указывается с дополнительными затратами, часто клиент не захочет увеличивать свой бюджет.

Это простой пример управления рисками. Есть много разных направлений, в которых может появляться риск. Как правило, процесс начинается с определения риска, оценки и анализа воздействия, а затем, наконец, разработки плана смягчения последствий.

Заключение

Управление проектами постоянно развивается. Эта сфера, которая требует терпения и настойчивости, а также готовности усвоить некоторые из сложных уроков, извлеченных на этом пути, и интегрировать их обратно в процессы проекта. Эти примеры успешного управления проектами показывают, как быстрые действия при поддержке отличного инструмента могут принести надежные результаты.

Истории успешного управления проектами часто сопровождаются отличным инструментом. Канбанчи – это простой в использовании онлайн-инструмент, который поможет удовлетворить все потребности вашего проекта.

Что это такое и примеры – Zippia

• Что такое менеджмент?
• Пять основных операций менеджера
• Концепции управления
• Стили управления
• Три уровня управления
• Советы, как стать хорошим менеджером
• Типы управленческих профессий
• Зарегистрируйтесь для получения дополнительных советов и вакансий 90 200 Show More 90

  Управленческие роли существуют в каждой компании в любой отрасли, но что на самом деле означает быть менеджером? Хотя конкретные обязанности менеджеров могут меняться в зависимости от области их карьеры и опыта, у лучших менеджеров есть несколько общих навыков и качеств.

  Одним из главных преимуществ карьеры менеджера является то, что менеджеры нужны всегда. Каждой компании нужны эффективные менеджеры, чтобы работать бесперебойно и достигать поставленных целей, поэтому всегда будет возможность найти должность, соответствующую вашим навыкам.

  Это также очень гибкая позиция с рабочими местами, доступными во всех отраслях промышленности во всех видах рабочей среды, требующих различных навыков. Вы можете найти способы проявить свои лучшие навыки и сильные стороны на различных руководящих должностях, поскольку это не универсальное название для всех.

  Основные выводы:

  • Менеджмент — это процесс руководства, координации и управления задачами для достижения целей.

  • 5 операций управления: постановка целей, организация, управление командой, отслеживание целей и лидерство.

  • Управление требует таких концепций, как отчетность по ключевым показателям производительности и коммуникация.

  • Существует много типов стилей управления, таких как коучинг, бюрократический и вдохновляющий.

  • Менеджмент можно разделить на 3 уровня: исполнительный, средний и нижний.

  Что такое менеджмент?

  В бизнесе управление — это процесс руководства, координации и управления задачами для достижения целей. Для хорошего управления требуются лидеры, которые обладают сильными организационными навыками, чтобы привести сотрудников, финансы и ресурсы в соответствие с его потребностями.

  Некоторые люди считают наукой управления, где эффективные менеджеры следуют определенным методам или протоколам. Другие считают искусством то, что каждый менеджер может применить свои навыки и стиль для решения проблем.

  Независимо от того, какой подход вы выберете, менеджеры умеют координировать людей и усилия для достижения целей. Это могут быть краткосрочные цели, например достижение ежемесячного объема продаж, или более долгосрочные, например внедрение нового рабочего процесса.

  Менеджмент также может означать должность в руководящей структуре компании. В этих случаях управленческие должности в меньшей степени ориентированы на общие навыки, перечисленные выше, а вместо этого просто обозначают должность среднего звена в компании. Часто навыки могут пересекаться, но это не обязательно.

  Пять основных операций менеджера

  У менеджеров много обязанностей, но они, как правило, попадают в одну из пяти категорий. Вот что вы можете ожидать от менеджера.

  1. Постановка целей. Это важно, потому что большая часть работы менеджера связана с этими целями. Менеджеры отвечают за координацию усилий по достижению цели, поэтому они должны знать, что это за цель, чтобы ее достичь. Эффективность менеджера зависит от того, насколько хорошо он достигает поставленных целей, поэтому важно выбирать реалистичные и эффективные цели.

  2. Организация. Для менеджера организация означает больше, чем просто соблюдение приоритетов. Поскольку они уравновешивают множество людей и задач одновременно, они должны быть отличными многозадачниками.

     Они несут ответственность за успех каждого, а это означает правильное делегирование задач, обеспечение единодушия всех и контроль над всеми.

  3. Управление командой. Менеджеры должны уметь работать с людьми и командами. Если вас считают общительным человеком, который хорошо работает с другими, менеджерская карьера может быть многообещающей. Менеджеры наблюдают за командной работой и разрешают случайные разногласия на рабочем месте. Навыки управления командой жизненно важны для достижения хороших результатов.

  4. Отслеживание целей. Цели имеют решающее значение для измерения эффективности менеджера и его команды, поэтому необходимо знать, как измерять и отслеживать успех. Умение устанавливать и измерять ключевые показатели эффективности (KPI) — это навык, которым обладает каждый хороший менеджер.

  5. Лидерские качества. Менеджеры работают в тесном контакте с самыми разными людьми, и им необходимо знать, как обучать и помогать развивать навыки каждого сотрудника. В конечном счете, менеджеры хотят помочь людям учиться и продвигаться по служебной лестнице, поэтому очень важно иметь хорошие лидерские качества, которые вдохновляют коллег.

  Концепции управления

  Когда вы просматриваете описания вакансий для менеджеров, несколько навыков постоянно всплывают, независимо от отрасли. Вот несколько примеров типичных обязанностей и качеств, которые компании ищут в менеджере:

  • Руководство командами для достижения заранее определенных или определенных менеджером целей и задач

  • Коучинг и руководство непосредственными подчиненными

  • Навыки построения команды

  • Межфункциональная или межведомственная работа

  • Четкое информирование о целях и прогрессе

  • Найм новых членов команды

  • Отчетность по KPI

  • Вспомогательные команды

  • Создание безопасного и соответствующего требованиям рабочего места

  • Достижение финансовых целей или руководство проектами в рамках финансовых ограничений

  • Создание возможностей для карьерного роста

  • Обучение новых сотрудников

  • Планирование и распределение ресурсов

  Стили управления

  Существует столько же стилей управления, сколько и менеджеров. Каждый подходит к управлению по-разному, но, как правило, существует несколько широких классификаций стилей управления. Независимо от того, какой стиль вы используете, вы можете отточить свои навыки и методы, чтобы стать эффективным менеджером. Вот некоторые распространенные стили управления.

  • Директива. Этот стиль управления основан на четком лидере и строгой иерархии внутри команды. Директивные менеджеры сосредотачиваются на результатах и ​​результатах, следя за тем, чтобы их группа соблюдала более строгие сроки и четкие цели. Билл Гейтс — прекрасный тому пример. У него было четкое видение, и он руководил своей командой, используя этот стиль.

  • Коучинг. Как следует из названия, лидеры коучинга заботятся о своих людях. Они знают сильные и слабые стороны своей команды и возможности роста. Коуч-менеджеры стараются извлечь максимальную пользу из своей команды, играя на навыках каждого и развивая таланты своих сотрудников. Менеджеры, предпочитающие этот стиль, обычно умеют ставить четкие цели, создавать позитивную среду и мотивировать на достижение результатов.

  • Бюрократический. Эти лидеры любят работать в рамках четко определенных ролей. Бюрократические менеджеры пользуются пристальным контролем, четко определенными обязанностями и точными процессами и рабочими процессами. Часто бюрократическое управление встречается в отраслях, которые должны соблюдать множество правил, таких как здравоохранение или правительство.

  • Слуга руководства. Лидеры-слуги — относительно новая концепция. Эти менеджеры ставят своих людей на первое место и работают, чтобы поддерживать свои команды. Менеджеры-слуги создают профессионально и лично вознаграждающую рабочую среду, чтобы добиться от каждого наилучшей работы. Люди с сильными навыками межличностного общения и сострадательным характером, как правило, являются менеджерами-слугами.

  • Вдохновение. Если вы хотите поставить цель и не заботитесь о том, как люди ее достигают, вы можете быть вдохновляющим или дальновидным лидером. Обычно менеджеры, которым нравится этот стиль, оказывают большую поддержку и помогают людям понять, как достичь цели, но они не будут навязывать решение или процесс своей команде.

  Три уровня управления

  В зависимости от размера компании в ней может быть до трех различных уровней управления. Иерархия связана не столько с навыками, сколько с опытом и обязанностями. Начав с руководящей должности, вы можете подняться до уровня высшего руководства.

  • Представительский уровень. Во главе всех компаний стоят руководители или старшие менеджеры. Эти люди отвечают за установление целей всей компании и наблюдение за небольшими командами, которые работают под их началом. Это высшая должность в компании, которая включает в себя должности высшего руководства, такие как президент, вице-президент, генеральный директор, финансовый директор и другие высокие должности.

  • Средний уровень. Затем у вас есть менеджеры среднего звена, которые работают под руководством руководителей, но при этом контролируют свои отделы или команды. Руководителям среднего звена необходимо уравновешивать цели, поставленные их руководителями (старшими руководителями), а также удовлетворять потребности подчиненных им команд и сообщать об усилиях всей компании.

  • Низкий уровень. Эти менеджеры больше сосредоточены на повседневных задачах и управлении небольшими командами для достижения целей менеджеров среднего и высшего звена. Как правило, низшие управленческие роли имеют самый непосредственный контакт со своими командами и работают над тем, чтобы все координировали свои действия и работали над достижением одних и тех же целей.

  Советы, как стать хорошим менеджером

  Независимо от того, на каком уровне управления вы находитесь и какой у вас стиль управления, есть несколько ключевых моментов, которые помогут вам преуспеть. Следуйте этим советам, чтобы получить максимальную отдачу от своей команды и добиться нужных результатов:

  • Будьте гибкими. Адаптация — отличный навык для руководителей. Все работают по-разному, поэтому найти способ, чтобы ваш стиль работы или процесс хорошо сочетались с чьим-то еще, обычно является ключом к управленческому успеху. Менеджеры должны быть хорошими компромиссами, поэтому оставаться гибким — это правильный способ управлять отношениями с самыми разными людьми.

  • Найдите баланс. Поскольку все работают по-разному, вам необходимо сбалансировать свой стиль руководства, чтобы поддержать членов вашей команды. Вместо того, чтобы брать один стиль управления и следовать ему до конца, попробуйте объединить различные элементы нескольких стилей, чтобы удовлетворить всех.

  • Доверяйте своей команде. Руководителю может быть трудно отказаться от контроля и позволить сотруднику подойти к проблеме или цели так, как вы не согласны, но очень важно позволить каждому делать что-то по-своему. Конечно, вам нужно найти компромисс, но не бойтесь позволить сотруднику сначала попробовать что-то по-своему.

  • Регулярно встречайтесь. Было бы полезно узнать свою команду на профессиональном и личном уровне, а регулярные встречи — отличный способ сделать это. Таким образом вы построите прочные рабочие отношения со своими сотрудниками и улучшите сплоченность команды.

  • Связь. Лучшее, что вы можете сделать как лидер, — это общаться. Немедленно сообщайте своей команде о любых изменениях или отзывах и будьте ясны, когда говорите с ними. Это включает в себя ваше внешнее общение с сотрудниками и выслушивание, когда они сообщают вам о проблемах или проблемах.

  • Знай, когда нужно помочь. Иногда вам нужно вмешаться и помочь обучить члена команды. Это неплохо и не оскорбляет члена команды, но вам нужно знать, когда вмешаться и протянуть руку помощи, чтобы улучшить общие результаты.

  Типы управленческих должностей

  1. Бизнес-менеджер
     Среднегодовая зарплата: $83 198

     Бизнес-менеджеры наблюдают за повседневной деятельностью компании, устанавливая цели, инструктируя и оценивая сотрудников, а также контролируя процессы. Они целыми днями ходят на собрания, чтобы получать отчеты от руководителей групп и отделов. Они делегируют задачи, определяют приоритеты, планируют бюджеты и видят общую картину.

     Найти работу бизнес-менеджера рядом со мной

  2. Инженер-менеджер
     Среднегодовая зарплата: $139 328

     Технический менеджер возглавляет команду инженеров и контролирует их работу, разрабатывая решения для улучшения технологий. Сотрудничая с учеными и техниками, он или она будет координировать проектирование машин, планы строительных проектов, производство и контроль качества.

     Найти работу инженера-менеджера рядом со мной

  3. Старший менеджер по программному обеспечению
     Среднегодовая зарплата: 145 610 долларов США

     Старшие менеджеры по программному обеспечению определяют и создают стратегии программного обеспечения для ИТ-потребностей организации. В их обязанности входит отслеживание молодых разработчиков программного обеспечения, повышение эффективности программного обеспечения и обеспечение беспрепятственного комбинирования нового программного обеспечения.

     Найти вакансии старшего менеджера по программному обеспечению рядом со мной

  4. Финансовый менеджер
     Среднегодовая зарплата: $101 374

     Финансовые менеджеры заботятся о финансах организации. Вы должны составлять отчеты, проводить исследования и разрабатывать выгодные финансовые стратегии. В ваши обязанности также входит отслеживание финансовых показателей вашей компании, чтобы отметить области, требующие улучшения. Кроме того, вы поможете высшим руководителям принимать правильные деловые решения с учетом текущего состояния финансов организации.

     Найти работу финансового менеджера рядом со мной

  5. Менеджер по персоналу
     Среднегодовая зарплата: 80 442 долл. США

     Менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации. Они наблюдают за набором, собеседованием и наймом нового персонала; консультироваться с топ-менеджерами по стратегическому планированию; и служить связующим звеном между руководством организации и ее сотрудниками.

     Найти работу менеджера по персоналу рядом со мной

  Насколько полезен был этот пост?

  Нажмите на звездочку, чтобы оценить!

  Средняя оценка / 5. Количество голосов:

  Пока нет голосов! Будьте первым, кто оценит этот пост.

  Никогда не упускайте подходящую для вас возможность.

  Четыре функции управления: Обзор + примеры

  В современном деловом мире быть или стать менеджером может показаться сложной задачей. Это особенно верно, если вы новичок в управлении, недавно перешли на более высокую или незнакомую должность или возглавляете быстрорастущую компанию.

  Хотя мы не можем решить все проблемы роста, с которыми вы сталкиваетесь, у нас есть отличные новости: независимо от вашей отрасли или уровня управления, вы будете выполнять тот же набор из четырех функций, что и менеджер. Они могут выглядеть иначе как менеджер первого уровня, чем как генеральный директор, и проблемы внутри этих функций бесконечно различаются.

  Но если присмотреться, все, что делают менеджеры, подпадает под четыре функции. Освойте каждый из них, и вы будете на пути к решению практически любой бизнес-задачи.

  Разбивка четырех функций управления

  Существуют четыре основные функции управления, к которым можно отнести почти каждое действие или процесс:

  1. Функции планирования

  2. Организационные функции

     4

     3 90

     Функции контроля

  Каждая из этих управленческих функций повторяется в бизнес-процессах, обычно последовательно и почти всегда перекрывая друг друга.

  Давайте более подробно рассмотрим каждую из этих функций и то, как эффективные менеджеры используют эту структуру для более эффективного достижения целей своей организации.

  1) Планирование

  Менеджеры несут ответственность за долгосрочное видение и цели внутри компании. Функция планирования включает в себя это видение и постановку целей, а также работу по созданию плана для достижения этих целей. Они выявляют бизнес-задачи, работают над перспективными инициативами (такими как планы роста, цели компании и бизнес-прогнозирование) и принимают решения, которые продвигают бизнес к достижению целей.

  Еще одним элементом этапа планирования управления является распределение ресурсов или управление рабочей нагрузкой . Как правило, менеджер решает, какие сотрудники в отделе будут назначены для каких проектов, стремясь сбалансировать рабочую нагрузку и поддерживать эффективность за счет этой работы. Менеджеры часто обращаются за помощью к руководителям проектов ( жизненно важная роль для предприятий во многих отраслях), чтобы определить рабочую нагрузку и мощность. Или, в некоторых случаях, когда нет формального менеджера проекта, менеджеры могут сами использовать инструменты управления проектами для выполнения этой роли.

  Планирование необходимо в любой организации, и оно является важной частью управленческой роли по нескольким причинам. Во-первых, рядовые сотрудники, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы отступить и стратегически обдумать общую картину. Во-вторых, люди, управляющие людьми, как правило, добиваются успеха именно потому, что обладают навыками принятия решений, лидерства и планирования выше среднего.

  Менеджеры обычно отвечают за несколько видов планирования внутри организации:

  Стратегическое планирование

  На самом высоком и наиболее важном уровне планирования рассматривается долгосрочная, общая картина компании. Он определяет будущие угрозы и возможности и устанавливает долгосрочные направления и организационные цели. Стратегическое планирование не связано с повседневными решениями и вместо этого рассматривает трехлетние планы, пятилетние планы, рыночные траектории и подобные элементы общей картины.

  В большинстве организаций высшее руководство выполняет основную часть стратегического планирования. Генеральные директора и другие руководители высшего звена могут полагаться на мнение менеджеров среднего звена и, безусловно, будут информировать их о стратегических планах, но большинство решений здесь принимаются ответственными лицами.

  Тактическое планирование

  Тактическое планирование рассматривает способы достижения большего количества среднесрочных или краткосрочных целей — обычно тех, которые длятся год или меньше. Тактическое планирование является более целенаправленным, чем стратегическое, и основывается на стратегическом плане, устанавливающем общий курс действий, который будет конкретизирован в дальнейшем при оперативном планировании.

  Менеджеры среднего звена обычно завершают тактическое планирование, беря стратегический план и разбивая в нем высокоуровневые цели на более мелкие, более измеримые и достижимые в ближайшей перспективе цели.

  Тактическое планирование более детализировано, чем стратегическое, но оно по-прежнему не углубляется в детали повседневных операций.

  Оперативное планирование

  Оперативное планирование, с другой стороны, — это все об этих повседневных операциях — стремление использовать принципы и стратегии, изложенные в тактических планах, для достижения общих целей в стратегическом плане . Руководители отделов, руководители первого уровня и руководители проектов часто участвуют в оперативном планировании.

  Еженедельные собрания команды проекта — один из примеров оперативного планирования в действии. Графики проекта, временные шкалы, диаграммы RACI , плавательные дорожки и диаграммы Ганта — все это инструменты, используемые при оперативном планировании.

  2) Организация

  Далее следует функция организации, которая относится к тому, как менеджеры распределяют ресурсы, делегируют задачи, структурируют отделы, устанавливают уровни укомплектования персоналом и т. д. Эта функция включает в себя все, от назначения подходящих задач соответствующим членам команды. решить, как эти члены команды относятся друг к другу в организационной структуре.

  Если ваша компания быстро растет, вам потребуется больше агентов по продажам в следующем году, чем в этом году (и больше практически на всех остальных должностях). В какой-то момент даже структуры и отделы, которые у вас есть сейчас, перестанут иметь смысл: вам понадобится больше менеджеров, чтобы контролировать этих новых сотрудников, и вам могут понадобиться новые подразделения, которые были бы невозможны, когда вы были меньше.

  Все это требует тщательной организации от человека, занимающего руководящую должность, поэтому организация является второй функцией управления.

  Пример организации функций

  Менеджеры несут постоянную ответственность за изменение баланса рабочей нагрузки и даже численности персонала по мере того, как они реагируют на изменения в бизнес-ландшафте. Всего 20 лет назад большинство отделов маркетинга мало занимались (если вообще занимались) цифровым маркетингом, не говоря уже о контент-маркетинге или SEO. Сегодня эти области составляют большую часть бизнеса для многих маркетинговых отделов и агентств. И та же самая история разыгрывается во многих отделах, ролях и бизнес-подразделениях.

  Руководители должны организовать работу, иерархию должностей и распределение ресурсов в соответствии с сегодняшней бизнес-ландшафтом, учитывая будущие потребности и дальнейшие изменения.

  Вы менеджер или бизнес-лидер креативного агентства? Узнайте , почему Teamwork является предпочтительным программным решением для управления проектами для агентств .

  3) Лидерство

  Каждой организации, от творческих агентств до крупных предприятий, нужна сила, которая двигала бы ее вперед: сплочение войск и подталкивание их к общей цели. Пройдите вниз по уровням бизнеса, и вы обнаружите аналогичную потребность в командах, проектах, отделах и любой другой существующей организационной или рабочей структуре.

  Это ведущая или лидерская функция менеджмента — важнейшая часть работы каждого менеджера.

  Ведущая функция управления фокусируется на людях (будь то отдельные лица, команды или группы) больше, чем на рабочих задачах. Это не означает, что задачи не имеют значения, но то, как эти люди справляются или не справляются со своими задачами и обязанностями, будет влиять на тип реакции руководства, которую должны дать менеджеры.

  Менеджеры и бизнес-лидеры направляют и вдохновляют тех, кто следует за ними. Это может принимать самые разные формы:

  Кроме того, лидерство включает в себя как управление персоналом, так и принятие важных правильных решений, которые другие могут пропустить.

  Существует множество подходов к лидерству в управлении, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. И важно понимать, что единого правильного стиля не существует — успешные менеджеры умело переключаются между подходами, так как у каждого есть свое применение.

  Мы будем использовать модель ситуационного лидерства , популяризированную автором и бизнес-тренером Маршаллом Голдсмитом , в котором выделяются четыре других стиля лидерства: руководство, коучинг, поддержка и делегирование.

  Направление

  При нисходящем, более авторитетном стиле руководства директор принимает решения и обеспечивает сильное лидерство без особого участия человека или команды, которым он руководит. Этот стиль полезен при руководстве новыми или неопытными командами, обучении новых сотрудников, не имеющих опыта работы в вашей отрасли, и потенциально при выходе на новый рынок или технологию (но только тогда, когда у лидера есть опыт, которому стоит доверять).

  Этот метод также не работает, когда менеджер не является влиятельной и опытной фигурой или когда люди, которыми он руководит, могут предложить ценный вклад.

  Коучинг

  Тренер приходит вместе с опытными участниками, помогая им использовать свои навыки. Тренерский стиль лидерства почти такой же: работа вместе с членами команды, но сохранение полномочий для принятия окончательного решения. Коучи также развивают потенциальные или необработанные таланты во что-то лучшее и более полезное, и точно так же это работает в бизнесе.

  Коучинг очень эффективен для сотрудников, у которых есть свой вклад или таланты, нуждающиеся в доработке. Это также эффективно для квалифицированных сотрудников, которым нужна помощь в достижении цели. Как и в спорте, тренер не может быть лучше, чем сумма игроков в команде. Таким образом, коучинг может быть не лучшим подходом для неопытных сотрудников или тех, у кого серьезные проблемы с производительностью.

  Поддержка

  Поддержка отступает еще дальше, чем коучинг. Этот метод предполагает, что члены команды знают, что делать и как это делать, поэтому менеджер использует более невмешательный подход. Поддерживающие менеджеры часто вмешиваются в отношения в команде, помогая членам команды лучше работать вместе.

  Этот стиль лидерства также вступает в игру, когда люди становятся неустойчивыми с точки зрения производительности или производительности, предлагая поддержку человеку, которому может понадобиться помощь в трудной ситуации.

  Поддерживающее руководство лучше всего работает с высококвалифицированными командами, у которых все еще есть некоторые проблемы с межличностными отношениями, стабильной производительностью или другими показателями.

  Делегирование

  Делегирующий стиль руководства предусматривает распределение задач между сотрудниками (делегирование) и обеспечивает немногим более, чем базовый контроль после их назначения, освобождая лидера для того, чтобы тратить больше времени на высокоуровневую работу, такую ​​как долгосрочное видение и постановка целей для проэкт.

  Этот метод очень привлекателен для менеджеров, потому что в некотором смысле он самый простой и занимает меньше времени. Однако он стабильно работает только с высокоэффективными командами и членами команды, которые не нуждаются в руководстве, коучинге или поддержке.

  4) Контроль

  Контроль включает в себя все усилия руководства, направленные на достижение цели (установленной еще на этапе планирования). Он включает в себя текущий анализ плана и итеративные обновления этого плана по мере необходимости.

  Компонент мониторинга проекта менеджера (анализ того, насколько хорошо проектная группа соблюдает план) может немного пересекаться с управлением проектом. Не у каждого бизнеса или проекта есть выделенный менеджер проекта. Если вы менеджер и занимаетесь управлением проектами больше, чем вам хотелось бы, вам может помочь хорошее программное обеспечение для управления проектами .

  Teamwork — это надежный набор инструментов для управления проектами, который руководители и руководители проектов могут использовать для улучшения рабочих процессов своих проектов. Взгляните на Teamwork’s мощные возможности управления ресурсами .

  Примеры функций контроля

  Управление расписанием и сроками, обучение сотрудников, оценка эффективности, корректировка бюджетов или кадровых назначений, а также распределение ресурсов входят в функцию контроля.

  Управляйте лучше — сохраняйте организованность с Teamwork

  Четыре функции управления могут стать мощной структурой, помогающей эффективным лидерам классифицировать и расставлять приоритеты своих задач и обязанностей, определяя, где их конкретные лидерские качества лучше всего подходят для организации.

  Но даже самый успешный менеджер может с трудом оставаться в курсе долгосрочных планов, детальных процессов планирования и специфики нескольких параллельных проектов. Все это в совокупности — слишком много информации.

  Teamwork — это мощная платформа управления проектами, которая помогает занятым менеджерам оставаться организованными, чтобы они могли сосредоточиться на использовании своих управленческих навыков, а не на отслеживании деталей проекта.