Эффект аннигиляции. В каких случаях разделение бизнеса приносит пользу. Эффект бизнес
Эффективность бизнеса
На определенном этапе развития бизнеса предприниматель сталкивается с необходимостью оценить эффективность деятельности предприятия. Именно с помощью такой оценки руководитель делает вывод, насколько его фирма отклонилась от прогнозного сценария (который, как правило, формируется еще до открытия предприятия) и выстраивает новую стратегию развития (либо корректирует существующую). Таким образом, эффективность бизнеса – не что иное, как совокупный индикатор успешности компании и соответствия ее нормативным количественным показателям, свойственным для некоторого этапа жизненного цикла.
Главные условия эффективности бизнеса
Эффективность предприятия определяется не только количественными условиями, но и качественными. Их оценку производить куда сложнее, так как руководитель не может выступать экспертом по причине того, что его мнение заведомо субъективно. Поэтому уместно привлечь к оценке независимых экспертов – аудиторов.
Всего выделяют четыре основных условия:
У каждого из условий есть под-условия. Например, доходность предприятия выше средней по отрасли определяется, во-первых, затратами, которые ниже средних, и продажами сотрудников (выше средних).
Конечно, такие условия – не догма, так как многое зависит от специфики бизнеса. Однако невыполнение одного из условий – достаточно явный «тревожный звонок».
Количественные показатели эффективности
Универсальной системы показателей не существует – каждый менеджер выбирает показатели эффективности «под себя». Однако чаще других используются следующие параметры:
Рассмотрим каждый более подробно:
- 1. Стабильное увеличение ассортимента. В бюджет фирмы должно закладываться достаточно средств не только для текущего существования, но и для развития. Эффективным бизнес считается, если в год ассортиментный ряд увеличивается минимум на 50 позиций. Такой показатель уместен, увы, не для всех отраслей – например, для авиакомпании этот индикатор не подойдет.
- 2. Рост числа лояльных клиентов. Если 30% от общего числа клиентов постоянные, это успех. Поэтому для привлечения постоянных покупателей проводятся многочисленные акции, большинство из которых, впрочем, являются неэффективными. Самая распространенная ошибка – акция формата «Купи товар за полцены!». Прибыль от такой акции нулевая и за повторной покупкой никто не вернется, так как выгода покупателя имела временный характер.
- 3. Прибыль с одного менеджера. Абсолютное значение в качестве ориентира здесь привести не удастся, но известно, что прибыль менеджер должен приносить, в 5 раз превышающую затраты на его содержание.
- 4. Доля рынка. Признак эффективности - аннуитетный рост доли на 3%. Такой индикатор уместен лишь в том случае, если компании растет – естественно, на стадиях расцвета и стагнации подобных показателей добиться будет проблематично. При расчете доли рынка рекомендуется использоваться региональный показатель емкости рынка, а не общий по стране – так результаты будут точнее. О том, как считается доля рынка, описывает эта статья - http://utmagazine.ru/posts/8821-dolya-rynka.
- 5. Количество клиентов менеджера и отгрузка одному клиенту. Два этих показателя обязательно должны находиться в корреляции. Пример: сотруднику офиса продаж мобильной связи дается поручение – продать товар на 30000 рублей 5 клиентам. Если развести два показателя, то существуют следующие риски: сотрудник продаст дорогой телефон и потеряет мотивацию либо сотрудник будет работать только с мелкими клиентами. Учитывается месячный план – если сотрудник не выполняет его 3 месяца кряду, стоит задумать о его квалификации.
Оценка описанных выше показателей эффективности по одному даст информацию о качестве лишь одного из бизнес-процессов – если же свести их в систему, можно судить об эффективности предприятия в целом.
Ловушки бизнеса: 3 эффекта, снижающие эффективность
Описанные три эффекта предостерегают руководителей от совершения психологических ошибок в управлении. К таким эффектам относятся:
- Эффект туннеля. Когда менеджер в туннеле, он не слышит и не видит ничего из того, что происходит вокруг. Глобально он может мыслить, только находясь над своим бизнесом, а не внутри него, иначе он станет заложником собственной субъективной оценки эффективности.
- Эффект гусеницы. Когда гусеницы ищут пищу, они могут пройти огромные расстояния, но только следуя за лидером. Если лидер их ни к чему не приводит, они все умирают от голода. Бизнесу свойственна ошибка: все игроки отрасли слепо двигаются за новатором-конкурентом, упуская при этом из виду главное – потребности клиентов.
- Эффект барьера. Если аквариум разделить надвое барьером, рыба будет плыть только до барьера. Однако и после того как барьер будет убран, рыба продолжит плавать лишь до места разделения. Руководителю важно помнить: то, что было невозможно вчера, сегодня может быть вполне реальным. Необходимо продолжать осмысленное движение, а не руководствоваться опытом и привычками.
utmagazine.ru
Бизнес-эффект от управления развитием сотрудников
Экономическая выгода от развития вовлеченности сотрудников
Директора организаций интересуются взаимосвязью между вовлеченностью и реальной экономической выгодой. Неравнодушие сотрудников к работе и их высокая компетенции действительно влияют на итоговую прибыль.
Даже маленькая компания, в которой люди — основной капитал, может конкурировать на рынке и приносить неплохую прибыль, если доля активных работников будет достаточно высока (в сфере услуг — не менее 80%).
Бизнес, который держит курс на вовлеченность сотрудников, выдерживает испытания кризисами и может даже процветать, тогда как другие компании терпят экономический крах.
Если руководитель намерен нацелить сотрудников на результат, нужно сделать первые шаги:
- измерить уже существующий уровень вовлеченности, прежде чем разрабатывать программу действий;
- найти зоны развития и избавиться от проблем низкой вовлеченности.
Happy Job предлагает модель всестороннего изучения 10 основных факторов (метрик) вовлеченности сотрудников, которые сгруппированы в направления доверие к менеджерам в команде, внутренне состояние, смыслы и технологии и отношения в команде и др.
Опросы сервиса, разделенные на 5 субметрик в неделю, позволяют выяснить, насколько работающие в компании люди заинтересованы в эффективной работе с клиентами, репутации и развитии.
Сервис Happy Job был протестирован в 5 странах, 9 отраслях и 15 организациях. Наши исследования отмечают региональные различия в эффективности тех или иных метрик (драйверов вовлеченности). За время тестов было задано более миллиона вопросов, а в исследовании участвовали порядка 20 тысяч сотрудников.
Большая выборка и обширный период анализа данных подтверждает гипотезу о том, что высокая вовлеченность работников играет решающую роль в продуктивности подразделения и работы всей организации.
Оценка результата программЭта корреляция сохраняется во всех отраслях, в каждой стране. Доказательства есть и в научной литературе и многих общедоступных исследованиях, международных компаний, которые приводятся далее в тексте.
Воспользуйтесь возможностями Happy Job, чтобы проверить на практике, какова будет экономическая выгода от повышения заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Обращайте внимание на реакцию коллег, инициативы по изменению ситуации, конструктивно обсуждаемые зоны развития и сможете наблюдать мгновенный эффект работы сервиса.
Чтобы сориентироваться в новом сервисе и привыкнуть к нему, потребуется время, как правило это 2-3 месяца. Внимательное отношение к обратной связи и возможность высказаться открывает доступ к конструктивной работе над развитием продуктивности. Взаимовыгодные условия, построенные на основе повышения вовлеченности, дают начало позитивным изменениям, в том числе в финансовом плане.
Данные международных исследований
Агентство исследований Gallup проанализировало ряд бизнес показателей и пришло к следующим результатам для компаний с вовлеченными сотрудниками:
- прибыль компании: +12%;
- количество прогулов: -27%;
- количество увольнений: -35%;
- количество аварий на производстве: -62%;
- случаи краж: -50%.
Это средние данные по отраслям.
Известно, корреляция в гостиничной сфере: увеличение активности служащих на 5% приводит к формированию лояльности к бренду и, как следствие, дает прибыль в 18% сверх обычной. Похожие результаты наблюдаются и в других сферах бизнеса.
Приведем данные других исследовательских групп из разных стран:
- AON Hewitt о сфере торговли: чтобы добиться повышения продаж на 9%, нужно увеличить вовлеченность персонала на 20%. В банковской сфере удовлетворенность клиентов можно увеличить на 20%.
- TOWERS WATSON об акционерном бизнесе: за 3 года за счет работы над вовлеченностью удалось добиться повышения прибыли на 36%.
- ISR об операционной прибыли: высокая мотивированность за 3 года дала выгоду +3,74%.
Эксперты сервиса Happy Job рекомендуют анализировать данные по 50 метрикам вовлеченности за квартал и произошедшие изменения по итогу следующего за отчетным кварталом.
Работа над вовлеченностью — ключ к повышению производительности и, как следствие, дохода компании.
happy-job.ru
Эффективный бизнес
Любой бизнес похож на живой организм с точки зрения выживания: любое предприятие рождается, стареет и «умирает». При этом более «сильные», эффективные предприятия, живут дольше, а слабые представители бизнеса заканчивают свою деятельность очень быстро.
Что такое эффективность деятельности предприятия?
Вне зависимости от своих размеров и сферы деятельности, заканчивают свое существования и большие, и малые предприятия, однако, чем эффективнее бизнес – тем больше он способен функционировать. Главный признак эффективности работы предприятия – это его конкурентоспособность, но такой фактор является не единственным.
Специалисты определяют эффективность как получение максимального результата при минимальных затратах ресурсов. Это значит, что чем меньше компания тратит и чем больше при этом производит – тем она эффективнее. При этом производимая продукция должна приносить прибыль, и если эта прибыль стремится к нулю или отсутствует вовсе – то и бизнес неэффективен. Для генерирования прибыли предприятие должно вкладывать собственный капитал или активы.
Эффективный бизнес и система управления
Для того чтобы работать эффективно, компании недостаточно располагать огромным количеством ресурсов.
Необходимо также правильно организовать работу и рационально использовать свои внутренние возможности – это называется внутренней эффективностью.
В идеале внутренняя эффективность должна строиться на нескольких основополагающих системах:
- Организационная система;
- Система управления ресурсами предприятия;
- Система мотивации;
- Корректная учетная система.
В задачи организационной системы входит распределение обязанностей внутри компании между сотрудниками. Система управления ресурсами предприятия отвечает за планирование отчетности, а также за финансовое, экономическое и производственное планирование, при этом на корректную учетную систему возлагаются обязанности получать своевременные отчеты о таких планированиях.
Система мотивации, в свою очередь, призвана определять трудовые отношения между сотрудниками предприятия. Это немаловажный фактор, так как межличностные отношения на рабочем месте способны достаточно серьезно повлиять на трудовой процесс. Но речь идет не только о взаимоотношениях в коллективе, а об отношении руководства к работникам. Например, необходимо четко регламентировать критерии оценки, учета и оплаты труда, обеспечить работникам социальные гарантии и предусмотреть компенсации в случае переработок или в других случаях, требующих дополнительных выплат.
Проблемы неэффективных предприятий
Теоретически создать эффективный бизнес не так сложно, однако на практике многие предприятия сталкиваются с низкой производительностью труда, отсутствием мотивации и ухудшением качества работы. Избежать всего этого поможет только системный подход, согласно которому для кардинальных изменений необходимо задействовать сразу несколько механизмов.
Например, невозможно решить глобальные проблемы предприятия и сделать его эффективным всего за несколько дней, решая только узкие локальные задачи. Согласно теории систем, такие «мелкие шаги» будут встречать сопротивление от всей системы в целом и чем меньше шаги – тем больше сопротивление. Следовательно, повышению эффективности любого бизнеса может способствовать только комплекс мер, и нередко такие мероприятия требуют привлечения специалистов со стороны.
В Европейских компаниях такая практика привлечения специалистов на аутсорсинг – довольно распространенное явление (например, многие компании пользуются услугами приглашенных консультантов по управлению). Как видно, идущие по этому пути предприятия в конечном итоге оказываются действительно эффективными.
Как измерить эффективность бизнеса
Если рассматривать эффективность предприятия как некую величину и рассчитывать показатель эффективности, можно воспользоваться формулой:
R=P/M.
В данной формуле
R–это рентабельность собственного капитала (эффективность),
P–прибыль за месяц в рублях,
а M– среднедневные собственные активы в течение месяца.
Согласно формуле, если предприятие 10 рублей на каждую тысячу рублей собственного капитала ежемесячно, то рентабельность такой компании составляет 1%. Что это дает владельцу бизнеса? В реалиях российского бизнеса рекомендуется сравнивать этот показатель со средним банковским процентом по вкладам. Если процент по вкладам больше показателя эффективности, это говорит об одном: возможно, бизнес не имеет смысла, так как вместо получения 1% со своего капитала гораздо целесообразнее его продать и положить вырученные деньги под 5% в какой-либо банк.
utmagazine.ru
Вау-эффект: как строить бизнес в торговле в эпоху впечатлений. Фото | Карьера и свой бизнес
Психология покупателя изменилась, как и сам подход к посещению торговых центров: например, по данным Watcom Group, в 2016 году территориальная доступность впервые стала для москвичей главным критерием выбора торговых центров (важность фактора отметили 29% жителей), обогнав цену (27%) и ассортимент (20%). Люди ценят свое время и не хотят тратить его на дорогу туда-обратно: москвичи ищут качественный ретейл максимально близко к дому и работе или выбирают онлайн-шопинг. По данным исследования ADG group, 46% москвичей все свободное время проводят в своих районах, а 30% не выезжают из них вообще: не только дети и пенсионеры, но и молодые мамы, фрилансеры.
Одновременно, по данным McKinsey & Company, представленным Франком Лайзетом в рамках деловой программы MAPIC 2017, доля интернет-продаж в ретейле составляет 16%, но можно не сомневаться, что очень скоро это будет 43% чистых интернет-продаж и 55% продаж офлайн, «подогретых» продвижением в онлайн. Людям больше не нужно стоять в очередях и тратить время на дорогу. Любой товар находится на расстоянии одного клика.
Владение вещами также рискует оказаться пережитком прошлого: уникальный опыт взаимодействия с продуктом сегодня важнее, чем право собственности на него. Потребитель ценит в первую очередь эмоции и новые полезные знания. Сценарии посещения торговых центров с каждым годом усложняются: посетители приходят в них не только за покупками. По данным Watcom Group, для 65% посетителей ТРЦ главный повод визита — это возможность интересно провести время.
Очевидно, что традиционная потребительская модель, заложенная в основу привычных нам мегамоллов, перестала привлекать посетителей, а значит, и гарантировать стабильный трафик и выручку компаниям-арендаторам. Чтобы вернуть современного покупателя в торговый центр, необходимо предложить ему нечто большее, чем базовый набор популярных брендов. Выходом для традиционного ретейла становится фокус на создании впечатлений и уникального потребительского опыта. Такой подход получил название retailtainment.
Ставку на эмоциональный опыт давно сделали отдельные ретейлеры, чтобы сформировать лояльность к своему бренду и привлечь новых клиентов через сарафанное радио. Например, продавец одежды для экстремальных видов спорта Globetrotter в своих примерочных включает штормовой ветер и имитирует тропический дождь, обливая покупателей водой. Некоторые магазины этого смелого ретейлера оборудованы также морозильной камерой, где температура падает до минус 30 градусов. Не хотят уходить клиенты и из нового бутика American Eagle в Нью-Йорке: ретейлер оборудовал бар с Wi-Fi, бесплатную прачечную для студентов и студию по созданию персонализированных моделей прямо в магазине. A Lululemon Athletica, продавец спортивной одежды, проводит для посетителей бесплатные йога-классы и даже идет дальше, открывая пространство для медитации Mindfulosophy во флагманском магазине на Пятой авеню. С одной стороны, такие акции позволяют потребителям на практике испытать качество продукта, а с другой — дарят незабываемые впечатления от шопинга и провоцирует поделиться ими с друзьями.
Девелоперы взяли этот тренд на вооружение и пересматривают концепцию наполнения моллов. В современных торговых центрах развлекательные зоны становятся якорными и зачастую определяют дальнейшее наполнение объекта. Идея эмоционального ретейла легла в основу коллаборации компаний Playtime и Westfield. Девелопер превратил один из своих торговых центров в Джерси в череду бесплатных игровых зон для детей и их родителей. Яркий дизайн, семейная атмосфера, комфорт и безопасность игрового пространства привлекают в универмаг стабильно высокий трафик. Пока дети увлечены чередой развлекательных аттракционов, родители могут отдохнуть от семейных обязанностей, заняться собой и спокойно насладиться шопингом. Все это стимулирует посетителей проводить больше времени в ТЦ и, как следствие, больше тратить.
Впечатления и новый опыт генерируют не только развлекательные активности в прямом смысле слова. Увеличение площадей под сегмент Food & Beverage — также один из общемировых трендов. JLL подсчитала, что в Европе в торговых центрах, открывающихся в последние годы, доля ресторанных и развлекательных зон колеблется от 20% до 25%. В московских торговых центрах общепит пока занимает в среднем всего около 4% арендной площади. При этом проведенное в Германии исследование компании ECE показало, что размещение одной только зоны Food & Beverage увеличивает товарооборот всего торгового центра в среднем на 5%.
Пример такой работы в России — перепрофилирование старых советских кинотеатров, расположенных в густонаселенных района столицы, в современные центры притяжения потребителей. 30% площади каждого такого объекта отводится под культурно-досуговую функцию: сеть кинотеатров нового поколения, образовательные секции для детей и взрослых, регулярные мероприятия для местных сообществ, кафе, рестораны и фуд-холлы. Все это позволит генерировать стабильный трафик даже в типично низкие часы.
Торгово-развлекательные центры давно перестали выполнять исключительно функцию продажи необходимых товаров и услуг: сегодня это в первую очередь площадки для встреч, общения и социализации. Филип Тейлор, управляющий партнер Team leisure, заявляет, что торговые центры практикующие retailtainment, привлекают на 30-60% больше покупателей, чем их традиционные конкуренты. А свежее исследование ULI (Urban Land Institute) подтвердило, что расширение пула неторговых арендаторов позволяет ТЦ увеличить доход в среднем на 28%. Задача ретейлеров — создавать для посетителей новый эмоциональный опыт, стимулирующий возвращаться в магазин. Рынку необходима трансформация, и развлекательные форматы — ключ к ней.
www.forbes.ru
Эффект аннигиляции. В каких случаях разделение бизнеса приносит пользу. Фото | Бизнес
С этой задачей у компаний всегда много сложностей, так как люди сами по себе в подобных сделках не склонны к интеграциям и эффективному взаимодействию. По статистике каждая пятая сделка слияния и поглощения рапортует о провалившейся интеграции. Итогом становится полный провал попыток достичь запланированных синергетических эффектов. В связи с этим компании начинают задумываться об аннигиляции — разделении бизнеса на юниты с целью повышения их рыночной стоимости. Это обратный эффект синергии, когда 1+1 = 3. В аннигиляции — целое стоит меньше его отдельных частей, которые нужно выделить в отдельные, независимые SBU (стратегические бизнес единицы).
Я бы выделил четыре основных типа аннигиляции, исходя из ее необходимости и целей:
1. Фрагментация. Данный тип аннигиляции используется для трансформации внутреннего подразделения компании, например департамента логистики, в обособленную логистическую «дочку», которая помимо внутреннего корпоративного сервиса будет оказывать свои услуги внешнему рынку, превращая себя в новый центр прибыли для компании. Таким образом компания выделяет свои внутренние подразделения в новые направления бизнеса — превращая саму себя из моноцентра прибыли в полицентричную структуру. Характерным примером могут послужить логистические дочки крупных мировых ритейлеров, выросшие из простых подразделений по управлению цепочками поставок. При фрагментации следует помнить, что новое направление бизнеса компании можно быть конкурентоспособным и не прибегать к помощи внутрикорпоративной структуры. Такой соблазн всегда велик, многие дочерние компании пытаются покрыть свои убытки за счет внутригруповых операций, этого делать не стоит. Бизнес должен быть конкурентоспособным и прибыльным, это основа для дальнейшей фрагментации с целью увеличения стоимости компании.
2. Spin off (разделение бизнеса с целью продажи). Данный путь подразумевает покупку целого актива или компании с целью последующего разделения, дробления для продажи фокусным инвесторам, которым не интересна компания в целом, а интересны отдельные, не обремененные активы. Такие инвесторы готовы платить премии за возможность не покупать компанию целиком и принимать на себя обязательства по не интересующим их активам. Главный герой персонажа Дени Де Вито в известном фильме «Чужие деньги» как раз этим и занимался. Важным аспектом разделения бизнеса в режиме spin off является разделение компании таком образом, чтобы сбалансировано достигать увеличения капитализации каждой части, иными словами, если при разделении один из (например) 5 активов получает сверхстоимость, а другие 4 — обесценены или имеют отрицательную стоимость — подобные явления недопустимы. Это как продать отдельно мотор от автомобиля. Продавая ключевой актив, мы вешаем впоследствии на себя проблему с реализацией оставшихся, никому не нужных активов.
3. ECO (Economic-Carve-Out) — выделение, обособлении части бизнеса, которая впоследствии выводится на IPO. Очень часто подобное разделение с выводом сепарированной компании на биржу наблюдается у высокотехнолгичных компаний, занятых серийными поглощениями стартапов с последующей интеграцией. Этап интеграции нужен для того, чтобы впоследствии синтезировать новое направление, новую компанию, которая будет с бОльшим успехом котироваться на бирже, нежели сама группа.
4. Бизнес сплит (Business Split) — разделение бизнеса собственниками не с целью «развода» по интересам, а с целью повышения стоимости каждого актива. Например, мы сегодня часто наблюдаем как компании переходит на модель операционного холдинга. Обычно в таких случаях происходит выделение части производства и логистики в одну структуру и торгового дома (продажи и маркетинг) в другую структуру, которые работают при этом под единым контролем. Также бизнес сплит характеризуется выделением успешных активов, компаний в новые проекты и под-проекты.
Сами по себе аннигиляции бывают вынужденными, когда компании прибегают к разделению вследствие неуспешной интеграции в сделках слияний и поглощений, а также запланированными — когда компания заранее ставит задачу трансформироваться из моноактива, дробя целевую компанию или актив на рыночно привлекательные юниты. В любом случае, аннигиляция есть возможность достижения рыночного роста и капитализации всей компании, но через ее отдельные активы.
www.forbes.ru
Эффективный бизнес или 3 эффекта, вредящие бизнесу
Стоит нам влюбиться, как весь мир сужается до одного-единственного человека. Стоит нам увлечься идеей, как все наши силы направляются на ее воплощение. Когда мы, влюбленные, увлеченные, одержимые, с головой уходим в любовь или бизнес, то живем в отрыве от реальности и не замечаем вполне очевидных вещей. Такое зауженное восприятие называется "туннельным эффектом".
Эффект туннеля
Туннельный эффект - профзаболевание многих руководителей. Помните, как у Есенина: "лицом к лицу лица не увидать - большое видится на расстоянии". Чтобы мыслить глобально и действовать локально, нужно одновременно быть в бизнесе и над бизнесом.
Как бы глубоко Вы ни погружались в работу своей компании, хорошо бы регулярно подниматься на поверхность. В целях безопасности и ради эффективности бизнеса. Стоит научиться останавливаться и отделять себя от своего бизнеса. Только так можно оценить динамику рынка и уловить его направленность.
Мы не можем управлять изменениями на рынке и в сознании потребителей, но мы можем управлять своей стратегией. Не будьте заложником своего бизнеса и мнений своих сотрудников. Выбирайтесь из туннеля. Поднимайтесь выше, смотрите дальше, мыслите шире.
Эффект гусеницы
Удивительно, но некоторые гусеницы способны преодолевать серьезные расстояния в поисках пищи. И наиболее склонны к такой миграции походные шелкопряды. При перемещениях они образуют целую процессию: каждая из гусениц слепо следует за той, что впереди.
Французский натуралист Жан Анри Фабр проделал с этими насекомыми любопытный эксперимент. Взяв блюдце, он положил в него сосновые иглы (любимую еду шелкопряда) и разместил насекомых вокруг блюдца так, чтобы ведущая гусеница касалась последней, образуя замкнутый круг.
Гусеничная процессия тронулась, и час за часом, день за днем шелкопряды ползали вокруг блюдца с едой... пока через семь дней не погибли от голода. Бессмысленное действие лишь ради действия довело их до изнеможения.
Многие компании ведут себя подобно этим гусеницам. Они слепо следуют за колонной конкурентов, копируя их действия, боясь остановиться и сделать шаг в сторону. При этом они уверены, что движутся за рынком.
Но это иллюзия эффективного бизнеса. Процесс ради процесса. Действие без цели и результата. Движение вместо достижение. У такой стратегии неверные ориентиры.
Ориентируюсь на конкурентов, компании упускают из вида самое важное - потребности клиентов. А именно потенциальные клиенты, а не конкурирующие фирмы, чаще всего являются главными конкурентами.
Эффект барьера
Верно подметил Марк Твен, что кошка, хоть раз усевшаяся на горячую плиту, больше не сядет на горячую плиту. И на холодную тоже. Так работает эффект барьера.
Если аквариум разделить стеклянной перегородкой, то вскоре рыбы, находящиеся в нем, начнут плавать ровно до того места, где установлен барьер. Но даже когда препятствие исчезает, рыбы продолжают плавать так, словно разделитель все еще там. Так происходит тогда, когда внешний барьер становится внутренним.
Эффект барьера мешает нам методом проб и ошибок собирать свой багаж под названием опыт. Но и опыт - не повод прекращать попытки и поиски. Ведь то, что работало вчера, может не сработать завтра. Прошлая формула успеха может оказаться формулой краха.
Важно всегда продолжать движение, причем осмысленно. Неспроста успешные компании называют акулами бизнеса. Они, как настоящие акулы, не прекращают двигаться (особенность акулы в том, что у нее нет плавательного пузыря, и если она перестанет двигаться, то перестанет дышать и умрет).
Оставайтесь хищными и активными. Вырабатывайте иммунитет к неудачам, но не опасайтесь провала. Защищайте свои границы, но не бойтесь выйти за рамки. Научитесь видеть возможность в каждом препятствии и умейте всякий барьер превратить в трамплин. В трамплин, повышающий эффективность вашего бизнеса.
Этот и другие материалы Вы всегда найдете на моем блоге MindSpace.ru - развитие бизнеса и личностный рост
bishelp.ru
Как оценить экономический эффект от внедрения систем бизнес-аналитики: проблемы, подходы, решения
Аналитические системы остаются востребованным элементом инфраструктуры большинства крупных и средних предприятий независимо от их отраслевой принадлежности.
Исследования Gartner показали, что и в 2016 году аналитические системы1 BA/BI снова возглавили рейтинг технологических приоритетов CIO, опередив облачные технологии, мобильные приложения, цифровой маркетинг, дата центры, ERP, CRM, специализированные отраслевые приложения и средства защиты информации. Причем, эта картина не является следствием случайно сложившейся конъюнктуры, а отражает объективную тенденцию, которая наблюдается уже 9 раз за последние 11 лет.
Показательно, что потребность в BA/BI CIO обосновывают в основном на интуитивном или логическом уровнях: основной аргумент – возрастающие объемы данных необходимо обрабатывать, трансформировать в знания и использовать в процессах получения прибыли предприятия. В процессе эксплуатации таких решений фактические показатели возврата инвестиций (ROI), как правило, не оцениваются. На наш взгляд, именно отсутствие достоверных доказательств бизнес-ценности систем BA/BI объясняет скептицизм к ним со стороны CFO и CEO и потенциальных спонсоров BA/BI-проектов.
Почему мы говорим об эффективности BA/BI сегодня?
Во-первых, потому, что роль ИТ в бизнесе современных компаний возрастает. На сегодня у каждой пятой российской организации ИТ используются в качестве основного средства для получения конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, создания новых продуктов и услуг2. У 37% российских компаний ИТ участвуют в обеспечении основной бизнес-деятельности предприятия. Т.е. более чем у половины компаний задачи ИТ выходят за рамки типовой обработки транзакций или предоставления технологических решений по запросу бизнеса, а значит эти компании являются пользователями или потенциальными потребителями решений для управления эффективностью бизнеса (читай BA/BI решений).
Во-вторых, сокращение или заморозка ИТ-бюджетов становится привычным явлением для большинства российских организаций, влияющим прежде всего на бюджеты развития (Capex). Стабилизировав затраты на поддержку и обеспечение операционной деятельности, организации имеют возможность инициировать только жизненно необходимые ИТ-проекты. Именно поэтому так важно правильно расставить приоритеты ИТ-инвестиций, учесть не только ежеминутные выгоды, но и достаточно отдаленные стратегические перспективы.
По каким критериям сегодня на практике осуществляется приоритезация проектов и принимаются решения об их старте / заморозке / развитии? Начнем с того, что не всегда эти критерии существуют. По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией Marketvisio Consulting3, только у трети крупных и средних российских компаний существует практика обязательного рассмотрения бизнес-кейсов перед авторизацией проектов. Почти половина компаний (более 40%) выполняют финансовое обоснование только некоторых ИТ-проектов или не проводят его вообще. Аналитики Gartner показали, что в качестве основной метрики, применяемой для оценки эффективности ИТ, чаще всего используется стоимость решения, а также показатели уровня сервиса и удовлетворенности пользователей. То есть чаще всего решение об инвестициях в ИТ принимается на основании стоимости решения. Поэтому в условиях жестких финансовых ограничений предпочтение отдается недорогим и краткосрочным проектам. Проекты бизнес-аналитики по этим критериям не всегда выигрывают, а бизнес лишается современного инструмента управления эффективностью.
В чем проблемы оценки эффективности BA/BI решений?
Основной постулат при оценке бизнес-ценности любого ИТ-решения заключается в том, что информационные системы сами по себе не приносят прибыли, а добавленная стоимость может быть получена только при правильном использовании ИТ за счет таких эффектов как: ускорения операций, отказа от части рутинных ресурсоемких операций или создания новых возможностей. Бизнес-ценность ИТ можно оценить с разным уровнем детализации: качественно описать изменения, дать количественную оценку улучшений бизнес-процессов или перейти к финансовым показателям, наиболее интересным для бизнеса.
Далеко не все бизнес-выгоды можно оцифровать, существуют нематериальные (неизмеримые, качественные) эффекты от ИТ, например, такие как повышение качества управленческих решений, повышение удовлетворенности сотрудников, повышение эффективности процессов принятия решений. Такие эффекты характерны для всех классов систем, но для BA/BI систем эти эффекты являются основными (доля нематериальных выгод существенно больше, чем для систем других классов). Сложности оценки эффективности систем бизнес-аналитики систем связаны также и с тем, что эффект от их использования очень сильно зависит от «человеческого фактора» (решение принимает человек, система только предоставляет информацию), и существует проблема выделения вклада ИТ в принятие управленческого решения. Поэтому корректно говорить только о «потенциальной» возможности получения эффекта за счет использования информационной системы. Будет ли этот потенциальный эффект в полной мере использован – зависит от ее пользователей.
Следует отметить, что проблема оценки эффекта систем BA/BI на сегодняшний день до конца не решена, предлагаются различные методики, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Какие подходы к оценке эффективности BA/BI систем существуют на сегодняшний день и какова достоверность подобных оценок?
Проведем краткий обзор известных универсальных методов, которые принципиально могут быть использованы для оценки эффективности BA/BI.
Начнем с метода совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) от Gartner Group. Он применяется для обоснования ИТ-бюджетов, оценки эффективности ИТ-менеджеров, оценки стоимости проектов и позволяет оценить совокупные затраты на внедрение и эксплуатацию ИТ-системы. Основной недостаток метода – он не позволяет оцифровать прибыль, приносимую ИТ.
Инвестиционный анализ (Cost Benefit Analysis, CBA) основан на сравнении вариантов «до» и «после» проекта, сравнении сценариев развития во времени «с проектом» и «без проекта» Использует известные финансовые показатели (чистый дисконтированный доход (NPV), срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности. Недостатки метода – сильное влияние на результат ставки дисконтирования, неопределенность в прогнозировании ставки на будущие периоды, а также оценка только измеримых выгод.
Методы, использующие экспертные оценки (метод Дельфи, метод анализа иерархий), потенциально подходят для оценки эффективности систем BA/BI, поскольку ориентированы на оценку неизмеримых выгод ИС и анализ стоимости информации, предоставляемой системой. Недостаток – это субъективизм и сложность сбора исходной информации.
Вероятностные методы, в число которых метод прикладной информационной экономики (Applied Information Economics, AIE) и метод реальных опционов (Real Options Valuation, ROV), применяется для определения вероятности достижения целей ИТ-проекта, исходя из этого определяется вероятность улучшения в бизнес-процессах компании. Методы этой группы больше подходят для сравнения ИТ-проектов. Метод AIE использует скоринговые модели, метод реальных опционов трудно применять на практике, поскольку он требует оценки опционной стоимости инвестиций в ИТ.
Таким образом, практически все открытые методы, подходящие для количественной оценки «неизмеримых» выгод в той или иной степени субъективны, сложны и трудозатратны.
Среди коммерческих методов следует отметить методику TEI (Total Economic Impact) компании Forrester Consulting group и методику быстрого экономического обоснования REJ (Rapid Economic Justification) от Microsoft. В соответствии с ТEI совокупный экономический эффект ориентирован в основном на оценку измеримых выгод и рассчитывается на основании четырех компонентов: выгод, затрат, гибкости решения и рисков. Поскольку TEI является собственностью компании Forrester, в открытом доступе отсутствуют описание процедур измерения используемых в расчете показателей. Выходом методики REJ также являются финансовые метрики проекта, которые рассчитываются в результате выполнения пошаговой процедуры оценки ИТ. Microsoft не указывает конкретные методы реализации шагов и предлагает выбирать их на каждом конкретном проекте.
Существуют ли удачные бизнес-практики оценки эффективности BA/BI?
Наиболее доступный способ обоснования ценности BA/BI – это анализ кейсов успешно реализованных проектов. Этот прием используется многими вендорами, однако в кейсах чаще всего не раскрываются финансовые показатели проектов, столь интересные для CEO. Известен также подход к расчету эффективности BI, оперирующий среднестатистическими показателями эффекта от внедрения ИТ (например, показателями среднего прироста производительности труда). Но он не вызывает доверия у инвесторов, т.к. не учитывает специфики конкретного решения.
Компании, имеющие большой проектный опыт в области внедрения BA/BI могут предлагать собственные методики оценки. Такие методики, безусловно, дают наиболее точный результат (особенно, если речь идет о прединвестиционных оценках). Для заказчика главное, чтобы они были прозрачными и основывались на объективно оцениваемых показателях. Как правило, основными показателям затрат при расчете возврата инвестиций (ROI) BA/BI проектов являются затраты на приобретение лицензий и услуг на внедрение. Основной метрикой выгод при внедрении BA/BI для менеджмента всех уровней является облегчение доступа к данным. Основной метрикой выгод для ИТ-персонала является время, которые занимает подготовка отчета. Ключевой показатель для оценки влияния на процесс принятия решений является качество поставляемой информации. Примером обобщения лучших корпоративных практик является методика оценки эффективности решений бизнес-аналитики, используемая компанией Intersoft Lab. Эта компания-вендор программных решений для построения хранилищ данных, бюджетирования и управления прибыльностью, предлагает своим клиентам оценку проектов бизнес-аналитики на этапе технико-экономического обоснования всего проекта или отдельных этапов комплексных проектов. Основным наполнением методики, является каталог показателей, используемых для сбора оценок метрик «до» и «после» внедрения, разработанный с учетом архитектуры программных продуктов и отраслевой специфики (финансовый сектор), что позволяет получить существенно более точные оценки потенциальных количественных эффектов от внедрения BA/BI. Например, автоматизация процесса подготовки управленческой отчетности по финансовому результату банка позволяет экономить порядка 1 млн руб. на одном цикле подготовки комплекта отчетов. Более 30% экономии обеспечивается за счет сокращения времени расчета отчетных показателей, еще порядка 30% дает сокращение затрат на подготовку аналитических расшифровок и детализаций, более чем на четверть сокращаются затраты на согласования отчетных показателей и исправление ошибок. Типовой проект управления прибыльностью финансовой организации, включающий построение системы расчета финансового результата банка в различных аналитических разрезах с учетом трансфертной стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов, окупается в среднем за два года.
Под аналитическими системами будем понимать не только традиционные инструменты Business Intelligence (BI), но и такие решения для бизнес-аналитики (ВА), как системы бюджетирования, системы подготовки пруденциальной и управленческой отчетности, системы финансового планирования. Далее нами будет использоваться сокращение BA/BI.
1 Под аналитическими системами будем понимать не только традиционные инструменты Business Intelligence (BI), но и такие решения для бизнес-аналитики (ВА), как системы бюджетирования, системы подготовки пруденциальной и управленческой отчетности, системы финансового планирования. Далее нами будет использоваться сокращение BA/BI.
2 Исследование Marketvisio Consulting, охватившее 200 российских предприятий
3 Консалтинговая компания, принадлежащая Gartner
Методические рекомендации по управлению финансами компании
fd.ru
© 2005-2018, Национальный Экспертный Совет по Качеству.
