Этим вы можете заинтересовать коллектив: Этим вы можете заинтересовать коллектив

Содержание

Игра 94%: В этом вы можете себе отказать

игра андроид правильные ответы 94% игра 94% желания русская версия отказать

Только в сентябре: получи кредитку по акции с бонусом 2000р. и годом без %
Получить карту

Нужны правильные ответы, ассоциации, связанные с вопросом о том, в чем вы можете себе отказать? Андроид, русская версия игры.

Похвалить
1

Пожаловаться

2 ответа

В чем мы можем себе отказать?

Если есть возможность, зачем себе в чем-то отказывать? Конечно, если это не ведет к разрушению и деградации.

К сожалению, кризис не обошел стороной многих россиян. Как выяснилось, я, например, могу легко обходиться без готовой магазинной еды. Стала больше готовить дома: и вкуснее, и полезнее. Времени, конечно, уходит больше, но с другой стороны, его же нужно на что-то тратить. Тем более, появилось больше свободного времени, так как приходится часто отказываться от билетов на концерты и в театры. От косметолога и маникюрного мастера, оказалось, тоже можно отказаться безболезненно. Для маникюра приобрела все необходимое и делаю сама не хуже мастера. А про маски и массажи для лица я вообще молчу. Можно и дома ухаживать за собой, не хуже чем в салоне. (Мы помним, что у нас появилось больше времени, которое я провожу дома.) Встречи с подружками теперь тоже проходят чаще в домашних условиях.

Отказать себе можно во многом, вопрос только: всегда ли это происходит по собственному желанию или чаще — это необходимость?

Советую заглянуть и сюда:

Игра 94% Этим вы можете заинтересовать коллектив, какие ответы?
Игра 94% Пляж Какие правильные ответы ?

Похвалить
1

Пожаловаться

Первым вопросом в 266-м уровне обсуждалась тема, в чем мы иногда, а может и всегда сами себе отказываем, где ответы варьируются от еды до крупных предметов (вещей). Например, самым простым предметом стало абстрактное «сладкое», вмещающее в себя не только лишнюю шоколадку, но и огромные шоколадные бисквитные, например, торты. Ответ «сладкое» забрало чуть менее половины от всех 94% — 43 голоса. Лидерство бесспорное, хм.

Следом за сладостями, вторым ответом стал «отдых». Не знаю кто так отвечал, но пренебрегать этим не стоит, и уж тем паче отказываться. Закон успешной работы: хорошо отдохнул, производительность — выше. Это еще +20%. От какой-то «одежды», предполагаю, что имеется ввиду 3-я пара обуви или 5-я рубашка, могут отказаться 11% отвечающих, а вот пожертвовать своими амбициями и перестать пользоваться личным авто, согласно лишь 8 человек. Телефон с телевизором и посещения ресторана заняли самые маленькие проценты в уровне, 5, 3 и 4 — но их так же необходимо было найти, чтобы золотой дождь из монет, сыпающийся на счет после удачного прохождения вопроса, не иссяк.

Разгадываем фото-ассоциации на 267 и 268 уровнях:

Игра 94%: на картинке взвешивают золото, какие ответы на 268 уровне?
Игра «94%»: на фото мужчина и радиоуправляемый самолет, какие ответы на 267ур?

Похвалить
0

Пожаловаться

Дать ответ и заработать:

Cимволов:

94% answers and cheat — Level 252

Home / Word Games & Puzzles / 94% — SCIMOB

Select Language and Region

Deutsch (Deutschland)

Deutsch (Schweiz)

Deutsch (Andere)

English (USA)

English (UK)

English (Australia)

English (Canada)

English (Other countries)

Español España (España)

Español México (Latinoamérica)

Français (France)

Français (Suisse)

Français (Autre)

Italiano (Italia)

Português (Brasil)

Português (Outros)

Russian (Russia)

Svenska (Sverige)

Türkçe (Hepsi)

Russian (Russia) Answers — Level 252

Этим вы можете заинтересовать коллектив — (Text Question)

Деньги

Юмор

История

Корпоратив

Игра

Идея

Еда

Отдых

Премия

Зарплата

Анекдот

Отпуск

Праздник

Рассказ

Сплетни

Шутка

Разговор

Вечеринка

Повышение

Выходной

Новость

Обед

Смех

Шутки

Веселье

Сплетня

Новости

Истории

Деньгами

Игрой

Чувство юмора

Идеи

Едой

Шуткой

Историей

Рассказом

Юмором

Повышение зарплаты

Этот фильм вы можете смотреть снова и снова — (Text Question)

Титаник

Ирония судьбы

Один дома

Гарри Поттер

Хатико

Любовь и голуби

1+1

Служебный роман

С легким паром

Один плюс один

Ирония судьбы или с легким паром

The contents in the image — (Image Question)

Бутылки

Вино

Погреб

Пыль

Дно

Бутылка

Склад

Подвал

Донышко

Хранилище

Вина

Винный погреб

Our website is not affiliated with any of the games mentioned on our website. All intellectual rights are owned by Lotum Gmbh, GameCircus, RedSpell & Itchmania. None of the mentioned companies endorse our website or have any affiliation.

Наилучшие интересы вашей команды. Часть вторая

«Люди увольняются со своих начальников».

После того, как двое непосредственных подчиненных Брендана были переведены в другие подразделения, а еще один ушел из компании, я забеспокоился, что Брендан может быть боссом, о котором говорится в поговорке: «Люди не увольняются с работы, они увольняются от своих начальников».

Мы с ним начали обсуждать, как лидеры могут продемонстрировать, что они заботятся об интересах своих сотрудников. Со временем мы обсудили одиннадцать различных моделей поведения. Я представил пять в Совете по коучингу руководителей в прошлом месяце. Вот остальные шесть.

1 Будь тем ресурсом, в котором они нуждаются

Вице-президент развлекательной компании неоднократно жаловалась мне, что не может попасть в календарь своего босса. Вместо этого она прибегала к длинным электронным письмам, которые, как она подозревала, остались непрочитанными.

В компании по управлению финансами начальник отдела отвечал за еженедельные отчеты, которые использовали трейдеры и риск-менеджеры. Он работал почти каждые выходные, потому что данные из одной группы постоянно доставлялись с опозданием. Когда его сверстник в этой группе не смог решить проблему, он попросил своего начальника оказать давление на босс группы . Но ничего не изменилось.

В розничной компании директор считала, что ее продвижение по службе неизбежно: все, что ей было нужно, это чтобы ее босс подписал ее аттестацию. Проблема заключалась в том, что она проработала на своего босса четыре года и ни разу не получила даже одного отзыва о работе.

В каждом случае ресурсом, в котором нуждались сотрудники, было время их начальника или его защита. Несмотря на то, что вы, как и многие другие, испытываете трудности с выполнением задачи «делать больше с меньшими затратами», вам необходимо расставить приоритеты в законных потребностях ваших непосредственных подчиненных.

Чтобы показать своим сотрудникам, что вы заботитесь об их интересах, вы должны быть доступны для них: никто не может заменить вас как ресурс.

2 Обеспечение профессионального развития

Дениз было поручено создать новую команду, которая будет заниматься одной конкретной группой клиентов. После того, как она создала команду, она выделяла три часа каждый месяц, чтобы они стали обучающимся сообществом: они практиковались в презентации друг перед другом и получали обратную связь по видео.

Ее приверженность профессиональному развитию команды была неоспоримой. И она тоже поставила себя перед группой, чтобы получить обратную связь

Как боссу недостаточно выделять бюджет на обучение; вам нужно создать культуру для этого. Вы посещаете конференции и занятия? Если это так, я полагаю, вы призываете своих непосредственных подчиненных посещать их собственные обучающие мероприятия. Я также предполагаю, что они рассматривают посещаемость как привилегию и инвестиции, которые компания делает в них.

Я никогда не забывал вице-президента, который на выезде с двумя десятками членов своей команды пожурил их всех. «У каждого из вас есть бюджет на собственное профессиональное развитие, — сказал он им, — и никто из вас не использовал весь свой бюджет в прошлом году. В этом году вы должны стать лучше».

Отличное сообщение, не правда ли? Сделайте так, чтобы ваши непосредственные подчиненные ставили собственное профессиональное развитие на первое место в списке приоритетов.

3 Предложение развития карьеры

Когда Венди и я впервые встретились, она задала мне больше вопросов обо мне, чем любой другой клиент до или после. Я не чувствовал, что она меня домогается; скорее, я чувствовал, что она хочет знать, кто я и как вписываюсь в образ людей, которых она встречала на протяжении всей своей жизни. Люди интересовались Венди.

Я узнал, что ее интерес к людям привел к тому, что она выделила время для каждого из своих непосредственных подчиненных, специально посвященное обсуждению их карьеры. Я не удивился, когда вице-президент по персоналу сказал мне, что в компании полно людей, которым Венди помогла занять 9-е место.0005

Другой лидер передал все свои непосредственные отчеты книге StrengthsFinder 2. 0, а затем провел встречу один на один, чтобы обсудить, как их сильные стороны могут повлиять на их будущие возможности.

Наблюдение за карьерой ваших непосредственных подчиненных отличается от поддержки их профессионального развития. Профессиональное развитие дает людям навыки, позволяющие им быть более эффективными в работе, которую они выполняют сегодня. Однако сосредоточение внимания на чьей-либо карьере нацелено на то время в будущем, когда ваш непосредственный подчиненный может больше не быть вашим непосредственным подчиненным или даже не работать в той же компании или в том же бизнесе.

Когда вы сосредотачиваетесь на чьей-то карьере, вы выходите из роли босса. Вы встаете плечом к плечу со своим сотрудником, и оба смотрите в будущее этого человека.

Быть рядом со своим сотрудником означает подчинять свои насущные потребности бизнеса и фокусироваться на том, что лучше всего подходит для долгосрочного роста и удовлетворения этого человека. Не просто, но абсолютно в интересах этого человека.

4 Будь честным

Дэниел был плохим сотрудником, но его босс, Ребекка, беспокоилась, что если она отпустит его, ей не позволят заменить его. Она была полна решимости помочь ему добиться успеха. Четыре месяца спустя ее команда начала разваливаться, потому что больше никто в ее команде не привлекал ее внимания.

У Роджера была противоположная тенденция. Когда он находил высокоэффективного работника, этот человек получал всевозможные возможности и доступ; и, как хорошо знала его команда, он будет игнорировать и преуменьшать достижения других людей.

Трудно быть честным, потому что разные игроки в вашей команде не равны: люди, естественно, имеют широкий диапазон производительности.

Но было бы справедливо относиться к вашим высокоэффективным и низкоэффективным одинаково? Я так не думаю.

Что меня беспокоило и Ребекку, и Роджера, так это то, что они не осознавали, как они распределяют свое время и как они влияют на свою команду. ваши высокие потенциалы, ваши слабые исполнители и большая часть промежуточных людей.

Например, если бы вы могли дать тренеров лишь нескольким своим сотрудникам, стали бы вы давать тренеры лучшим исполнителям в качестве награды? Или вашим худшим исполнителям в качестве лечебного средства?

Что бы вы ни решили, готовы ли вы постоянно делать один и тот же выбор на протяжении многих лет? В конце концов, люди сильнее всего чувствуют справедливость (или несправедливость), когда закономерность проявляется с течением времени.

5 Расскажите своей команде, как добиться успеха вместе с вами

Управление вашим боссом была впервые опубликована в Harvard Business Review в 1979 году Джоном Коттером и Джоном Габарро. Он мгновенно стал классикой и с тех пор дважды обновлялся и переиздавался. Я так высоко ценю эту статью, что в 2007 году написал о ней совет для руководителей. 0005

Авторы призывают сотрудников понимать стиль работы босса, его цели, сильные стороны и давление. Они говорят, что без этого понимания менеджер «летает вслепую… и ненужные конфликты, непонимание и проблемы неизбежны». Неизбежный? Ой!

Один из способов избежать этих проблем — заранее сообщить своим подчиненным: «Вот как добиться успеха вместе со мной». Затем сотрудники могут использовать эти знания для развития своих отношений с вами.

Клиенты часто говорят мне, как им нравится получать информацию, или как они хотят, чтобы люди готовились к собраниям персонала, или как часто они хотят получать новости об определенных проектах. И когда их непосредственные подчиненные не делают этого, они по понятным причинам расстраиваются. Но когда я спрашиваю: «Вы рассказали своим людям то, что сказали мне?» Я часто слышу: «Я не должен им говорить!»

Правда? Почему бы и нет? Вы наняли команду ясновидящих? Если бы вас было так легко читать, они, вероятно, уже дали бы вам то, что вы хотите: я сомневаюсь, что они берутся за работу, чтобы вас разозлить.

Четкое общение с вами о том, как добиться успеха, — это еще один способ заботиться о наилучших интересах ваших сотрудников.

Чтобы приобрести статью HBR за символическую плату, щелкните здесь.

6 Поделитесь взглядом со своей точки зрения

Эндрю был старшим менеджером в глобальной компании-разработчике программного обеспечения. Его приятель Рохит был коллегой в родственной бизнес-группе. Во время обеда Рохит неоднократно сообщал Эндрю информацию, которая касалась обеих их групп, но которую Эндрю никогда не слышал. Когда он спрашивал об этом своего босса, тот подтверждал, что это правда.

Стало очевидным, что начальник Рохита рассказал своей команде о том, что произошло на собрании персонала ее босса. С другой стороны, начальник Эндрю, присутствовавший на том же собрании персонала, держал информацию при себе. Независимо от того, насколько мала или велика ваша организация, у вас есть информация, которой нет у ваших сотрудников: стратегическая информация о будущем компании; культурная информация о том, кто может открывать определенные двери; личной мудрости, которой вы научились за свою карьеру.

Имеющаяся у вас информация может показаться вам очевидной и обыденной, но она совершенно недоступна для ваших сотрудников. Когда вы делитесь с ними соответствующей информацией, вы расширяете их кругозор, углубляете их знания и показываете, что искренне заботитесь об их интересах.

В начале моей беседы с Бренданом он сообщил мне, что два сотрудника, перешедших из его группы, сделали это по его настоянию, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. И человек, покинувший компанию, сделал это по сердечной рекомендации Брендана. Брендан быстро рассеял мои первоначальные опасения. Но мы углубились в этот разговор, потому что забота о интересах его команды была темой, о которой он глубоко заботился.

Мы с ним согласились, что не каждый из этих одиннадцати вариантов поведения будет правильным для каждого лидера в каждой компании. Они также не будут иметь значения для каждого сотрудника. Но в каждом случае требуют, чтобы руководитель думал о сотрудниках с их точки зрения. Ставить интересы своей команды на первое место — это эффективный способ смоделировать Внешний вид и звук лидерства™ .

Наилучшие интересы вашей команды. Часть первая

«Уважает ли мой начальник мои интересы?»

Первоначальная цель коучинга Брендана заключалась в том, чтобы отшлифовать его исполнительское мастерство. Но после того, как я узнал, что двое членов его команды перешли в другие подразделения, а третий покинул компанию, я начал выяснять, как он управляет своей командой.

Я начал разговор с того, что спросил не о его команде, а о том, когда в своей карьере он чувствовал себя наиболее заинтересованным и мотивированным. Он описал свою работу десятью годами раньше в другом городе

. «Может быть, я нарисовал ее более розовой, чем она была, — сказал он, — но я помню, что это была отличная работа в отличной компании. И, — добавил он с нежной улыбкой, — у меня был отличный босс».

Меня совсем не удивило, что воспоминания Брендана о прекрасной работе были связаны с его воспоминаниями о прекрасном начальнике. Исследования постоянно показывают связь между полностью вовлеченными сотрудниками и утвердительным ответом на следующий вопрос: «Благоволит ли мой начальник моими интересами?» Когда ответ на этот вопрос «да», сотрудники оцениваются выше по удовлетворенности работой и производительности, чем те, кто отвечает «нет».

Старая поговорка демонстрирует это в негативном свете: «Люди не бросают работу, они бросают своих начальников». Я опасался за Брендана, что уход из его команды был тому подтверждением.

Мы с Бренданом начали обсуждать широкий спектр способов, с помощью которых начальники могут продемонстрировать, что их непосредственные подчиненные заботятся о своих интересах. Мы с ним обсудили одиннадцать различных моделей поведения, которые помогают сотрудникам восхищаться своим начальством. Ниже приведены пять из них; остальные шесть вариантов поведения будут в Совете следующего месяца.

Я пронумеровал одиннадцать вариантов поведения для вашего удобства как читателя, но не ранжировал их по важности. Ни один из них не является более или менее значимым, чем другой.

Не каждое поведение идеально подходит для каждого лидера, каждого сотрудника или каждого рабочего места. Но лидеры, которые действительно демонстрируют хотя бы три-четыре из этих моделей поведения, почти гарантированно будут иметь вовлеченных и продуктивных сотрудников.

Вот первые пять.

1 Убедитесь, что сотрудники понимают свою работу.

Боссы должны установить четкие требования к каждой роли. На самом простом уровне это означает описание должностных обязанностей для каждой роли, за которым следует вдумчивый разговор (или несколько разговоров), в ходе которого описание должностных обязанностей рассматривается в деталях.

Но описание работы — это только начало.

Каждый сотрудник также должен понимать, как его или ее роль влияет на результаты команды и как команда способствует общему успеху компании.

В 19В 90-х организация Gallup начала классифицировать, как аспекты работы влияют на производительность. Верхним показателем успеха стало одно-единственное предложение: «Я знаю, чего от меня ждут на работе».

Исследование показало, что знание того, что от них ожидается, было наиболее значимым, когда сотрудники понимали не только требования своей конкретной роли, но и то, как их роль вписывается в более широкую картину. И наоборот, компании испытывали более низкую производительность, когда сотрудники не понимали, как их роль способствовала большему успеху.

Убедитесь, что члены вашей команды видят, как их вклад связан с общей картиной.

2 Оставляйте много отзывов — как похвальных, так и развивающих

Давние читатели этих советов по коучингу руководителей знают, что я много писал об отзывах на протяжении многих лет. Есть три причины

Во-первых, опыт подсказывает мне, что большинству людей просто не очень удобно давать обратную связь. Тем не менее я твердо верю, что начальники просто не могут быть эффективными, если они не могут давать осмысленную обратную связь.

Во-вторых, люди, которым удобно давать обратную связь, склонны предпочитать одну сторону медали или другую: либо они естественным образом хвалят, не давая обратной связи по развитию, либо наоборот. Дисбаланс в их собственных способностях обычно приводит к дисбалансу в их команде.

Наконец-то я зарабатываю на жизнь отзывами. Я вижу, как это может измениться. Просто ничто не заменит информирование людей об их успехах и о том, что им нужно сделать, чтобы стать лучше.

Я хочу предоставить в ваше распоряжение как можно больше инструментов, чтобы помочь вам овладеть искусством предоставления отличной обратной связи. С этой целью я даю ссылку на архив, в котором есть более дюжины советов по коучингу руководителей, специально разработанных для укрепления ваших навыков обратной связи. Оказавшись в архиве, вы можете читать советы онлайн, скачивать их в формате PDF или слушать в виде подкастов. Они бесплатны. Угощайтесь! http://www.essentialcomm.com/tips/execcoachtips-feedback. html

3 Создавайте возможности для новых обязанностей

Когда я говорю с руководителями об их наиболее положительном опыте работы, они часто рассказывают мне о времени, когда у них была возможность приобрести новые навыки или освоить новый контент. Проблемы и последующий рост вдохновили их.

Начальники, которые заботятся об интересах своих непосредственных подчиненных, старательно ищут именно такие способы роста своих непосредственных подчиненных. Часто это означает сопротивляться искушению сделать работу самостоятельно. Проще и быстрее, когда работу выполняет руководитель? Конечно. Но это лишает непосредственных подчиненных возможности взять на себя новые обязанности.

Чтобы возложить на своих непосредственных подчиненных новые обязанности, необходимо изменить мышление: расширение набора навыков ваших непосредственных подчиненных за пределы их нынешнего уровня должно стать сознательным приоритетом, иначе этого не произойдет.

Передача новых обязанностей людям замедлит работу команды? Какое-то время да, может. Эта озабоченность — самая распространенная причина, по которой я слышу от лидеров, когда они объясняют, почему они не делегируют полномочия. Но когда происходит делегирование, получает ли команда в целом h4er? Абсолютно. А ваши непосредственные подчиненные считают, что вы заботитесь об их интересах? Без сомнения.

Неудивительно, что назначение новых обязанностей напрямую связано с вашей способностью давать эффективную обратную связь: человек, который изучает новые обязанности, должен знать, что он делает хорошо, а что ему нужно делать по-другому.

4 Позвольте сотрудникам быть на виду

Однажды я тренировал трех молодых руководителей, которые подчинялись одному старшему руководителю. Каждый из трех молодых руководителей был в восторге от этого босса по одной причине: он позволял им представлять свои материалы на собраниях генерального директора.

За несколько недель до презентации ведущий давал им отзывы о слайдах и выкраивал время, чтобы посмотреть, как они репетируют. После этого он поделился отзывами, которые услышал от генерального директора и его сотрудников. Эти сотрудники горячо верили, что их начальник заботится об их интересах.

Это лишь один из многих способов сделать ваших сотрудников видимыми.

Другой руководитель меняет руководство собраниями своего персонала, чтобы каждый член, независимо от того, насколько он младше, имел возможность составить повестку дня и возглавить собрание. И каждый раз дает обратную связь.

Другой руководитель усердно работает над передачей приглашений на встречи своим непосредственным подчиненным, давая понять своим коллегам, что человек, которого он отправляет вместо себя, имеет все полномочия говорить от его имени. Конечно, он старается подготовить этих людей заранее и обсудить с ними после.

Другой руководитель команды, у которой довольно молодой штат сотрудников, бдительно отмечает, кто не участвует в ее еженедельных собраниях персонала. Позже она встречается с этими людьми наедине и подчеркивает, как высоко она ценит участие. Ее настоящая цель — помочь им научиться говорить открыто. Изо всех сил пытаясь преодолеть собственную замкнутость, она поняла, что ее карьера застопорится, если она не будет видна. Она хотела сделать так, чтобы ее люди чувствовали себя комфортно и были видны как можно раньше в их карьере.

Предоставление вашим людям видимости будет означать разные вещи в разных ситуациях. Но чаще всего это означает, что начальник должен отойти от центра внимания и позволить своим подчиненным вмешаться. Это важная задача, которую необходимо принять.

5 Позиция людей для продвижения по службе

Однажды я тренировал вице-президента с восемью прямыми подчиненными. Ни один из них не находился на уровне непосредственно ниже уровня вице-президента; все они были как минимум на два, если не на три уровня ниже ее.

Каждый год во время аттестации она подбадривала свою команду, говоря им, что они «почти» готовы к повышению и что, скорее всего, это будет их год. Некоторые из них слышали это в течение пяти лет. Удивлен?

Я часто разговариваю со своими клиентами по коучингу об их планах в отношении их самых результативных непосредственных подчиненных. Я понимаю, как тяжело терять самых результативных людей, но просто несправедливо удерживать их, чтобы облегчить себе жизнь.

Один из способов измерить ваш успех в качестве лидера — составить график, сколько людей вы вырастили, а затем повысили из своей группы. Если вы не испытываете жесткого моратория на прием на работу, который не позволит вам заменить штат сотрудников, я не могу представить себе никаких недостатков, если вы приобрели репутацию человека, который развивает людей и продвигает их по служебной лестнице.

Получение ваших личных историй

В течение более чем шести лет, когда я распространял эти советы по коучингу руководителей, я слышал от многих из вас истории о ваших успехах и проблемах. Эти обмены были значимы для меня. Я всегда благодарен за ваш вклад.

Теперь, впервые, я хотел бы активно запрашивать ваши идеи.